Column: Rijp en Rijk

“Wie praat zaait. Wie luistert oogst”. (Pythagoras 580 -504 v.Chr.)

Er is een tijd van zaaien en een tijd van oogsten. Na ruim zeven jaar ondernemen met Een Heldere Zaak heb ik het nuttige en het aangename verbonden door een toer langs vele opdrachtgevers en cliënten te maken om feedback te vragen, zodat ik in het vervolg nóg beter beslagen ten ijs forward kom. Inmiddels ben ik 48 gesprekken rijker en zeer opgetogen over de rijpe en rijke oogst. Uit de gesprekken met voormalige opdrachtgevers en deelnemers van organisatie- en teamontwikkelingstrajecten is de toegenomen eerlijkheid en het hogere collectieve bewustzijn één van de krachtige rode draden die mijn systemische werk met mensen en organisaties voortbrengt.

Leiders en professionals
“Ik ben veel eerlijker naar mezelf geworden, vertrouw veel meer op mijn eigen intuïtie en sta nu stevig voor mezelf en mijn standpunt, kan veel beter grenzen stellen. Daardoor kreeg ik veel meer (zelf)respect, (zelf)vertrouwen en grip op mijn werk”.

Teams en Organisaties
“We zijn ons bewuster geworden van hoezeer het verleden impact heeft gehad op wat er nu speelt, maar ook ieder van ons eigen aandeel aan de ontstane situatie. Slachtoffergedrag is sterk afgenomen. Wie nog in het drama blijft hangen, heeft het inmiddels moeilijk, omdat het niet langer past bij hoe we hier samen werken. We hebben onze plek ingenomen. Ons team heeft nu veel meer invloed en zelf de regie. Onze bijdrage wordt nu gezien en openlijk gewaardeerd door collega’s en klanten”.

Het echte léven start met eerlijk zijn naar jezelf en naar het geheel. Rauwe eerlijkheid. Genadeloze eerlijkheid. Liefdevolle eerlijkheid. Dappere eerlijkheid. Bezíelde eerlijkheid. Zonder eerlijkheid is ieder mens, ieder systeem (relatie, gezin, team, organisatie, samenlevingen) overgeleverd aan óverlevingsmechanismen… De eerlijkheid om met nieuwe, andere ogen naar jezelf en andere spelers in je krachtenveld te kijken geeft -zo blijkt- meer wijsheid, een ruimer bewustzijn, meer rust en zelfvertrouwen (dat je intuïtie inderdáád klopt). Het maakt minder afhankelijk en dus autonomer in privé- en zakelijke relaties.

“Honesty is the first chapter in the book of wisdom” (Thomas Jefferson, 1743-1826)

Een tweede rode draad die naar voren kwam uit de interviews was dat mensen en het team waarin ze werken gaat functioneren op een hoger bewustzijnsniveau. Bij de start van teambegeleidingstrajecten, bleek dat men veelal ‘vast’ zat in ontwikkelfasen die het samen adequaat en energiek uitvoeren van een gezamenlijke taak (performing-fase) in de weg staat. Zoals rouw over gebeurtenissen uit het verleden (mourning-fase) óf omdat het team nooit écht welkom is geheten na een fusie of reorganisatie (forming-fase) óf omdat ze continu -openlijk of ondergronds- conflicten uitvechtten (storming-fase) óf maar niet tot degelijke werkafspraken kwamen (norming-fase).

“Geluk ligt in het bewustzijn ervan”. (George Sand, 1804-1876)

Mijn systemische teambegeleiding nam de emotionele blokkades weg en verruimde het bewustzijn, nadat zichtbaar werd wat ‘dwars’ zat, zoals:
– alsnog het rouwproces over verloren zaken, taken en collega’s aan te gaan
– door alsnog het bestaansrecht van het team te erkennen,
– onderling begrip te creëren voor elkaars ‘hoe’ en deze te verbinden met een gezamenlijke ‘why’,
– zodat waarden en normen en heldere werkafspraken als vanzelf uit al het voorgaande voortvloeien.

Het systemisch werk realiseerde meer onderlinge dialoog over elkaars plek en taak, maakte dat men elkaar gemakkelijker ging aanspreken op gemaakte afspraken. Het creëerde teams die gingen functioneren zoals dat in de performing-fase van emotioneel gezonde organisaties gebeurt: taak- en emotioneel volwassen (Uit: teamfasenmodel van Tuckman).

Uit het onderzoek naar het effect van mijn werk blijkt dat wanneer een heel team eerlijker én bewuster wordt én taakvolwassen gaat presteren, dat een éxponentieel effect heeft, zowel op de positie van het team als voor de rest van de organisatie.

Zo werd de X-factor van een HBO-docententeam niet alleen intern sterker, maar ook werd het curriculum dat zij samen ontwikkelden voor studenten zó aantrekkelijk dat het aantal inschrijvingen in één jaar met 60% steeg.

In een ziekenhuis werken medisch specialisten en verpleegkundigen nu wél samen aan dezelfde patiënten. Doordat de eigenwaarde van verpleegkundigen versterkt is én de medisch specialisten zich nu meer bewust zijn van de impact van hun houding en gedrag, realiseert men zich dat ze niet langer om elkaar heen kunnen én willen. Daardoor genezen wonden sneller en daalt het aantal ligdagen per patiënt.

Deze bewustzijnsverruiming betekent ook dat mensen die níet mee kunnen of willen in het beter functioneren ‘door de mand vallen’. Mooie bijvangst van het systemisch werken met teams blijkt dat (moedwillige) onkunde en onwil met toxisch en manipulatief gedrag verdwijnt. Ófwel doordat men zelf eieren voor z’n geld kiest en het eigen gedrag aanpast, ófwel door uit zich vertrekken, ófwel doordat de leider voldoende kracht vindt om een ontslagprocedure aan te gaan. Het kaf en het koren worden gescheiden. Begrenzen van onkunde en onwil maken zo dat het gehele team of organisatie een upgrade krijgt, doordat men samen ‘in goede aarde’ verder kan bouwen aan een vitale en veerkrachtige organisatie met een emotioneel gezonde cultuur.

“Cultuur betekent oorspronkelijk ‘een stuk zaairijp gemaakte grond’ (Levi Weemoedt).

In de loop van 2019 verschijnt er een boek van mijn hand met een bloemlezing van de effecten van mijn werk, inclusief de inspirerende anekdotes uit mijn praktijk. Uiteraard geanonimiseerd.

Mocht je dágelijks op de hoogte willen blijven van mijn systemische inzichten op organisatieontwikkeling en politieke en maatschappelijke ontwikkelingen, dan kun je me volgen via Twitter @eenhelderezaak.

Recent heb ik mijn website www.eenhelderezaak.nl weer een upgrade gegeven met nieuwe foto’s, nieuwe doorklik-buttons op de Welkom-pagina, vernieuwde teksten en een heel nieuwe pagina over hoe ik werk met leiders, professionals, teams en organisaties onder het tabblad Ont-Wikkelen.

Witte vlag: waarom vrede van binnenuit komt…

De Neutraliteit van Vrede
“Waar onwetendheid heerst, is ware vrede onmogelijk” (Dalai Lama)
Zelf ga ik liever voor de optimistische versie: “Waar ‘beter weten’ plaats maakt voor oordeelloos ‘niet-weten’, ontstaat ruimte voor vrede”. Mijn werk vindt over het algemeen plaats in organisaties waar onvrede bestaat. Onvrede over de samenwerking, het personeelsverloop, het verzuim, het resultaat, de erkenning. Veel mensen zijn geneigd om vrede (of het gemis daaraan) te zoeken bij een ander of zelfs te eisen van ‘de tegenpartij’. Ware vrede en tevredenheid is echter alleen te vinden bij jezelf, in jezelf. “Peace comes from within. Do not seek it without (Buddha)”.

Mooie, pittige levensles
Deze pittige levensles kreeg ik zelf in 2009 van een Australiër. Zijn boodschap was: “Neem 100% verantwoordelijkheid voor elk conflict(-je) dat je hebt (gehad) in je leven. Neem contact met hen op en bied -welgemeend- je verontschuldigingen aan”. Dwars door mijn weerstand en koppigheid heen heb ik -na enig tegensputteren- zijn advies opgevolgd, omdat ik kon voelen dat er iets speelde wat met mij te maken had. In een paar weken tijd heb ik schoon schip gemaakt. Hierdoor ontstonden goede en eerlijke gesprekken met alle ‘tegen’-partijen, onder wie voormalige leidinggevenden, collega’s, vrienden. Reacties waren bijzonder fijn: “Dank je wel, maar ik was (ook) een draak in die tijd” of “Ik had het zelf moeilijk in die tijd en was (ook) niet op mijn best” etc. Met veel humor konden we het verleden los laten. Bevrijdend!

Witte vlag
Laatst duidde één van mijn opdrachtgevers me aan als ‘de vrouw met de witte vlag’. Ze bedoelde degene die boven de partijen en álle belangen staat om het hele systeem en haar bestaansrecht (why) te dienen. Een mooi compliment. Verdeeldheid en meestal negatieve, incomplete beelden over elkaar worden vanuit de witte-vlag-positie doorbroken, zodat er stap-voor-stap toegewerkt kan worden naar meer eenheid waarbij diversiteit in het wat en hoe naast elkaar kunnen bestaan in plaats van tegenover elkaar.
Werken aan vrede en tevredenheid betekent ook: “Vermijd populariteit wanneer je vrede wilt” (Abraham Lincoln). Van mij vraagt het helderheid, compassie, het stellen van grenzen en het uitdelen van een stevige spiegel, zoals ik die zelf destijds kreeg van een Australiër in een cursus. Onder een witte vlag dient iedere partij erkend te worden voor hun bijdrage aan het geheel. Én ook dient zichtbaar te worden gemaakt welke (grote) stappen iedere partij uit de aanvalspositie of de dramadriehoek -met slachtoffers, aanklagers en redders- zal moeten nemen. Werken naar vrede kan alleen op vreedzame wijze waarbij er voor iedere partij levenslessen aan het licht komen. Vrede ontstaat niet door elkaar te pleasen en ‘de lieve vrede bewaren’, maar met het onderkennen, erkennen en respecteren van ieders ‘waarheid’ en realiteit.

Helen van diepe wonden
Daar waar onvrede of zelfs oorlog heerst, is er echter vaak sprake van diepe -onzichtbare- wonden die door één of meer van de tegenpartijen is (of lijkt te zijn) aangebracht. Meestal zie je dat daders en slachtoffers elkaars slachtoffer en dader zijn, waardoor men elkaar in een benauwende klem houdt. Wanneer één of liefst beide partijen (maar in ieder geval de meest bewuste), ondanks de hevige emoties, uit deze dynamiek stapt, kan het vredesproces (heling van de verbinding) starten.

Toe werken naar een vreedzame oplossing kan niet zonder het bewustzijn bij elke partij te verruimen door uit te zoomen en boven alle belangen te staan, waardoor de onwetendheid verdwijnt. Feitelijk is het ‘beter weten’ een vorm van onwetendheid, omdat het aan de realiteit van de ander voorbij gaat. Voor het realiseren van vrede is het uitgangspunt van ‘niet-weten’ en onbevooroordeeld zijn noodzakelijk. Door het herdefiniëren van de eigen rol en positie en die van de ander(en) ontstaat er letterlijk ruimte voor overzicht en nieuwe inzichten. Dit in tegenstelling tot praten in cirkelredenaties die men al maanden, jaren, decennia of eeuwen van elkaar hoort.
Zolang iedere partij vast zit in ‘het eigen gelijk’, verhardt de situatie. Transformatie kan alleen ontstaan met een open hart. Wat niet uit het hart komt, kan het hart van een ander niet raken.

“The most valuable possession you can own is an open heart. The most powerful weapon you can be is an instrument of peace” (Carlos Santana).

Kerstcolumn: De neutraliteit van Vrede

“Waar onwetendheid heerst, is ware vrede onmogelijk”(Dalai Lama)

Een optimistische versie van deze quote: “Waar ‘beter weten’ plaats maakt voor ‘niet-weten’, ontstaat ruimte voor vrede”.
Mijn werk vindt over het algemeen plaats in organisaties waar er onvrede is. Onvrede over de samenwerking, het personeelsverloop, het verzuim, het resultaat, de erkenning. Veel mensen zijn geneigd om vrede (of het gemis daaraan) te zoeken bij een ander. Ze verwachten meer/beter/mooier of eisen dat zelfs van ‘de tegenpartij’. Ware vrede en tevredenheid is allereerst te vinden bij jezelf, in jezelf. “Peace comes from within. Do not seek it without (Buddha)”. Dat geldt zowel voor individuen als ook op grotere schaal voor teams, (beroeps)groepen, organisaties, landen…

Te mooi om waar te zijn? Een zweverige wand-tegeltjes-spreuk? Niets is minder waar. Ik weet waar ik over praat. I’ve been there … in de slachtofferrol en -positie. And I’ve done that… klagen en cynisch zijn over ‘de tegenpartij’. Het was in een tijd dat ik me nog niet bewust was -en misschien nog niet wílde zijn- dat ik zélf de sleutel in handen had om mijn levens- en werkhouding te transformeren tot de autonome positie die ik en Een Heldere Zaak nu hebben. Met deze autonomie komt ook neutraliteit, waarover later meer.

Mooie, pittige levensles
Eén van de pittigste -en uiteindelijk- mooiste levenslessen kreeg ik in 2009 van een Australiër op een podium met honderden andere aanwezigen. Zijn boodschap was: “Neem 100% verantwoordelijkheid voor elk conflict(-je) dat je hebt (gehad) in je leven. Neem contact met hen op en bied -welgemeend- je verontschuldigingen aan”. Mijn eerste reactie was diepe verontwaardiging en “Ja maar…” waarop ik opnieuw en-plein-public een stevige spiegel kreeg voorgehouden. Het kwartje viel erna gelukkig wel..

Dwars door mijn weerstand en koppigheid heen heb ik wel zijn advies opgevolgd, omdat ik kon voelen dat er iets speelde wat met mij te maken had. In een paar weken tijd heb ik al mijn slachtoffergevoelens overboord kunnen gooien door de -overigens best veel 😉- goede en eerlijke gesprekken die ik daardoor voerde met ‘alle’ tegenpartijen, onder wie voormalige leidinggevenden, collega’s, vrienden. Reacties waren bijvoorbeeld “Dank je wel, maar ik was (ook) een draak in die tijd” of “Ik had het zelf moeilijk in die tijd en was (ook) niet op mijn best” etc. Kortom: de weg kwam aan beide kanten vrij om oud zeer te verwerken, vaak door het met veel humor los te laten, om erna met een schone lei verder te gaan.

Witte vlag
Inmiddels ben ik bijna negen jaar en nog een paar levenslessen verder. Vorige week duidde één van mijn opdrachtgevers me aan als ‘de vrouw met de witte vlag’. Ze bedoelde ‘degene die boven de partijen en álle belangen staat’ om het hele systeem en haar bestaansrecht (why) te dienen. Een bijzonder compliment, eens te meer omdat ik me realiseer dat mijn werk eruit bestaat om vrede en een gevoel van tevredenheid in organisaties te realiseren, zodat ze vitaler en veerkrachtiger wordt. Mijn werk maakt dat verdeeldheid en de veelal negatieve, incomplete beelden over elkaar worden doorbroken. Daarna kan er stap-voor-stap toegewerkt worden naar meer eenheid waarbij diversiteit in het wat en hoe (meningen, culturen, geloven, methoden, aanvliegroutes enz.) naast elkaar kunnen bestaan in plaats van tegenover elkaar.

Werken onder een witte vlag betekent ook: “Vermijd populariteit wanneer je vrede wilt hebben” (Abraham Lincoln). Van mij vraagt het helderheid, vriendelijkheid, compassie en ook regelmatig het geven van een stevige spiegel, zoals ik die zelf destijds kreeg van een Australiër op een podium. Onder een witte vlag dient iedere partij erkend te worden voor zijn/haar/hun constructieve bijdrage aan het geheel. En óók dient zichtbaar te worden gemaakt welke (grote) stappen iedere partij uit de aanvalspositie of de dramadriehoek -met slachtoffers, aanklagers en redders- zal moeten nemen. Werken naar vrede kan alleen op vreedzame wijze waarbij er voor iedere partij levenslessen onder ogen krijgt. Vrede gaat niet over het elkaar pleasen, bevestigen en ‘de lieve vrede bewaren’, maar over het onderkennen, erkennen en respecteren van ieders ‘waarheid’ en realiteit.

Helen van diepe wonden
Daar waar onvrede of zelfs oorlog heerst, is er meestal sprake van diepe -onzichtbare- wonden die door één of meer van de tegenpartijen was, is of lijkt te zijn aangebracht. Daders en slachtoffers zijn vaak elkaars slachtoffer en dader. Dader- en slachtofferenergie is zó nauw verbonden, omdat ze zonder elkaar geen bestaansrecht hebben. Wanneer één of liefst beide partijen, ondanks de hevige emoties, uit deze dynamiek stapt, kan de verbinding beginnen te helen. Het vraagt moed,  geduld en vertrouwen in levensprocessen.

Toe werken naar een vreedzame oplossing kan -bijna- niet zonder het bewustzijn bij elke partij te verruimen door uit te zoomen en boven alle belangen te staan, waardoor de onwetendheid verdwijnt. Feitelijk is het ‘beter weten’ een vorm van onwetendheid, omdat het aan de realiteit van de ander voorbij gaat. Voor het realiseren van vrede is een houding en positie van ‘niet-weten’ en onbevooroordeeld zijn noodzakelijk. Door het herdefiniëren van de eigen rol en positie en die van de ander(en) ontstaat er letterlijk ruimte voor overzicht en nieuwe inzichten.

Dit in tegenstelling tot praten in cirkelredenaties die men al maanden, jaren, decennia of eeuwen van elkaar hoort. Zolang iedere partij vast zit in ‘het eigen gelijk’, verhardt de situatie. Transformatie van onvrede naar vrede en tevredenheid kan alleen ontstaan met een open hart, want wat niet uit het hart komt, kan het hart van een ander niet raken.

“The most valuable possession you can own is an open heart. The most powerful weapon you can be is an instrument of peace”(Carlos Santana).

Fijne feestdagen voor nu en wellicht weer tot ziens in 2018!

Vrijheid bestaat in het erkennen van -interne- grenzen

… schreef Krishnamurti 1895-1986.

Interne en externe grenzen
Ieder mens heeft zowel interne als externe grenzen. Interne grenzen zijn intuïtief, intiem en persoonlijk en gaan over wat goed voelt en wat niet (meer). Ze gaan over zowel individuele als iemands culturele identiteit en daardoor over ieders waarden en normen.
Wie een sterk besef heeft van zijn/haar interne grens kan veel gemakkelijker en vrijer deelnemen aan het leven. Je kunt meer bijdragen aan het grotere geheel, omdat je niet bang hoeft te zijn dat jijzelf of een ander je interne grens overschrijdt. Mensen met een sterke interne grens zijn zelfbewust, opgeruimd, helder, realistisch en gefocust.
Externe grenzen betreffen veelal grenzen in de letterlijk vorm, zoals de huid van een individu of de grens of muur tussen landen. Externe grenzen zijn vrij definitief (binnen óf buiten, de ene of andere kant), terwijl interne grenzen mee kunnen bewegen met wat juist is op het juiste moment, gezien de context, het gezelschap en veranderende omstandigheden.
Mensen die zelf geen sterke interne grenzen ervaren, voelen eerder angst, verdriet of boosheid over de mogelijkheid dat een ander wel eens zijn/haar plek, positie, aandacht, liefde, ruimte, integriteit etc. kan innemen, ten koste van henzelf. Bescherming van de interne grens doet men dan vaak met het creëren van externe grenzen, zoals posities, titels, formulieren, registers, muren, vastgetimmerde contracten, beveiligers en andere controlemechanismen. Deze mechanismen leiden tot exclusie en verdeeldheid.
Mensen met sterke interne grenzen ervaren meer het vertrouwen dat ieder zijn/haar eigen plek binnen de ordening van een organisatie en de samenleving kan hebben en zo zelf ruimte kan innemen én geven aan anderen, in vrijheid. Dit zijn mensen die deelnemen en die anderen verwelkomen en begeleiden om ook deel te nemen en bij te dragen aan de organisatie of de samenleving. Het zijn bewuste, autonome mensen die zich beseffen dat alles en iedereen met elkaar samen hangt en dat men naast elkaar kan functioneren in harmonie. Het leidt tot inclusie van anderen die elkaars interne grenzen accepteren en eren. Zo ontstaat eenheid.

Grensbewaking of creatie & bloei?
Interne grenzen gaan samen met besef van de eigen individuele en/of culturele identiteit. Om intimiteit en individualiteit te kunnen ervaren mét anderen, is plekbesef nodig. Vanuit de plek/positie die ieder heeft in een privé of werkrelatie is men in staat om het juiste te geven en te nemen binnen relaties (teams). Niet meer en ook niet minder op het juiste moment.
Voor meer intimiteit in relaties en een organisatie of samenleving is (zelf)vertrouwen een noodzakelijke voorwaarde. Einstein schreef: “Zodra we onze (interne, MvV) grenzen aanvaarden, gaan we er over heen”. Hoe meer we erop vertrouwen dat we onze interne grenzen zelf kunnen bewaken, hoe meer we onze externe grenzen kunnen en durven los te laten. Want…. Hoe sociaal veiliger en intiemer de relaties binnen een organisatie of samenleving zijn (lees: hoe meer respect, onderlinge erkenning, acceptatie en gelijkwaardigheid), hoe groter de cohesie, de emotionele gezondheid en ervaren vrijheid van de mensen die er deel van uit maken.
Dit leidt tot meer (bewegings-)vrijheid en de mogelijkheid voor mensen, groepen en samenlevingen om juist boven zichzelf uit te stijgen. Vanuit verbinding en een gevoel van eenheid (erbij horen) kunnen mensen gaan creëren en bloeien, want “Je kunt pas (het oude, MvV) los laten, wanneer je je eerst verbindt” (Jan Bommerez).

Versterken van interne grenzen, toegepast op organisaties en de samenleving…
Begrenzing van ‘de ander’ door met externe grenzen gedrag te reguleren, heeft vaak een averechtse werking, omdat het de verhoudingen verhardt en sociaal onveiliger (schijnveilig) maakt en tot verdeeldheid leidt.
Wat wel werkt is het ontwikkelen van de intuïtie van mensen en het lef om er naar te handelen met zelfbewustzijn en vertrouwen. NB: het ont-wikkelen van de intuïtie gaat gepaard met het los laten van gedachten, overtuigingen, vooronderstellingen, angst en verdriet. Natuurlijk heeft dit heel veel voeten in de aarde, maar het geeft letterlijk een steviger fundament voor ieder individu en voor iedere groep. Het geeft een grond om -autonoom- op te staan en een springplank om zich (het) Zelf te ontplooien.
Wanneer er in het primair, voortgezet, beroepsonderwijs en universitair onderwijs en in organisaties naast het verhogen van kennis, vaardigheden, (professionele) houding en gedrag veel meer aandacht komt voor het ont-wikkelen van interne grenzen, intuïtie én voor een hoog gevoel van ‘eigenwaarde’, zal dat zich in de samenleving wortelen. Het leidt tot meer verdraagzaamheid, eenheid en vrijheid.

“Een scheikundige die uit zijn hart de compassie, het respect, het verlangen, het geduld, de spijt, de verrassing en de vergeving weet te extraheren en ze samenvoegt tot eenheid, schept het atoom dat Liefde wordt genoemd” (Kahlil Gibran 1883-1931).

Hoe de overheid zelf haar toegevoegde waarde verlamt…

“De werkelijke waarde van een mens kan worden gevonden in de mate waarin hij bevrijding van zijn eigen belang heeft bereikt”, Albert Einstein.

Het beschermen van eigen belangen gebeurt overal, door bijna iedereen. Zo ook in de publieke sector. Helaas op grote schaal… Aan bestuurders, managers en professionals worden publieke gelden toevertrouwd die verre van effectief besteed worden. Gemeenschapsgeld.

Dat er zo nu en dan ‘wat aan de strijkstok blijft hangen’ is logisch en zeker niet te voorkomen. Maar in de publieke sector wordt er onnodig veel tijd en geld besteed aan bijzaken die het hogere maatschappelijke doel van de overheid niet dienen. Door een overhead aan bureaucratie en gebrek aan juist leiderschap ontstaat er een onderstroom die een averechtse werking heeft op de (eigen-)waarde en effectiviteit van de overheid.

Samen met David Koppes van Lean Public schreef ik dit artikel voor Management Site: Het grote gemis van de Publieke Sector. Ook via Een Heldere Zaak leesbaar. Wij onderkennen binnen de publieke sector vijf specifieke kenmerken die maken dat individuen, teams en afdelingen niet effectief bijdragen aan het ‘hogere’ maatschappelijke belang:

1. Overheidsorganisaties hebben van nature geen eigen identiteit (bron). Ook hun bestaansrecht en hun hogere doel (bestemming) ontlenen zij aan fenomenen die buiten hen staan. Dit in tegenstelling tot commerciële organisaties, die zich moeten ‘onderscheiden’ om te ‘overleven’.

2. Ambtenaren identificeren zich minder sterk met ‘het hogere doel’ van hun werkgever. Hun commitment lijkt meer verbonden met de inhoud van het werk. Deze identificatie beperkt de neiging om dwarsverbanden te leggen, het grote geheel te overzien en om integraal te kijken naar maatschappelijke vraagstukken.

3. Gedeeld probleemeigenaarschap is leading binnen vitale lean organisaties, maar niet vanzelfsprekend binnen de overheid. Gezamenlijk resultaten bereiken binnen een samenhangende keten van dienstverlening wordt nauwelijks nagestreefd.

Keten- en eenheidsbewustzijn mist.

4. Publieke organisaties maken publieke goederen, zoals zorg, onderwijs, infrastructuur, watervoorziening of defensie. Denken in klantwaarde, zoals hoge snelheid, lage kosten en hoge kwaliteit zijn ondergeschikt aan juridische waarden als gelijkheid en rechtmatigheid.

5. Vitale, lean organisatiesystemen hebben een holistische, harmonieuze wijze van organiseren met veel beslissingsruimte zo laag mogelijk in de organisatie. Dit vraagt flexibiliteit en autonomie, die zich over het algemeen slecht verhoudt met bureaucratische processen in de publieke sector.

Praktijkvoorbeeld in het Sociaal Domein

Dit grote gemis in de Publieke Sector kan leiden tot desastreuze voorbeelden, zoals ikzelf heb ervaren bij een opdracht in het Sociaal Domein. Het nastreven van ‘eigen belang’ en de onbewuste én bewuste onbekwaamheid van sleutelfunctionarissen leidde daar tot verwaarlozing van multidisciplinaire teams in het CJG en armoedige zorg voor de cliënten. Ik schreef er deze samenvatting van mijn ervaringen die helaas niet op zichzelf staat binnen het Sociaal Domein: Het stille verdriet in het Sociaal Domein.

Wat werkt…

Elke organisatie én zo ook elke overheidsorganisatie heeft eenheidsbewuste leiders nodig die gezamenlijk het grotere geheel kunnen overzien en kunnen, durven en willen (bij)sturen wanneer afdelingen, teams, directies (nog) niet meebewegen met de zwerm.

En van belang is dat het gemakkelijker mogelijk wordt onbewust én bewust onbekwame mensen binnen de overheid te kunnen ontslaan uit hun functie, want “Niets in de wereld is gevaarlijker dan oprechte onwetendheid of gewetensvolle domheid” (Martin Luther King).

Het grote gemis van de publieke sector

Duurzaam verbeteren met Lean Management en Systemische Interventies

David Koppes & Marieke van Voorn

De 21e eeuw staat de overheid voor grote uitdagingen. Vraagstukken worden ongrijpbaarder en antwoorden kunnen niet langer worden gevonden binnen de vertrouwde systemen, die vaak gebaseerd zijn Webers stokoude bureaucratiemodel. Door technologisering en de toenemende complexiteit van maatschappelijke verbanden lopen overheidsorganisaties hopeloos vast. De reflex is een bekend patroon: meer toezicht, meer controle. De verstikkende werking die hier van uitgaat drijft publieke organisaties meer en meer weg van haar essentie om dienstbaar te zijn aan burgers en de maatschappij. Het vertrouwen in de overheid neemt zo af en medewerkers raken minder betrokken. Kortom, de toegevoegde waarde van de publieke sector komt in gevaar.

Zowel rationele processen in de bovenstroom van de organisatie (systemen en structuur), als niet-rationele processen (cultuur en waardenpatronen) in de onderstroom zijn hevig toe aan frisse lucht. De ramen moeten open, de kussens opgeschud en grondig opgeruimd. In dit blog laten we zien dat een combinatie van Lean management en systemisch werken dát in beweging krijgt.

Lean & Clear

Lean is een filosofie en werkwijze waarin men continu streeft naar kennis en wijsheid om het hoogst haalbare te creëren. Het is een niet aflatend proces dat volharding, inzicht in mensen en processen én overzicht over het geheel vereist. Met Lean ontstaat -hernieuwde- ruimte voor ambtelijk vakmanschap en leiderschap dat koers bepaalt en dienend is aan de bedoeling. Het creëert een omgeving waar leren, experimenteren en ervaren mogelijk wordt, waardoor vakmanschap groeit evenals de effectiviteit van het geheel. Systemisch werken geeft dat diepgaande inzicht en overzicht in wat er speelt in de onderstroom en zet de energie in beweging. Samen creëren ze een lean & clear business. Alert, energiek en eenheidsbewust. Noodzakelijke voorwaarden voor de effectiviteit en wendbaarheid van organisaties, juist in de publieke sector.

Wankel fundament

Publieke organisaties hebben echter vooralsnog geen vanzelfsprekende gerichtheid op effectiever werken. Het fundament van de overheid wankelt door een gebrek aan samenhang en gezamenlijkheid (los zand), door het verbloemen van de realiteit met mooie woorden, schier onmogelijke plannen, halve waarheden (drijfzand), door vastgeroeste patronen die teams onverzettelijk maken (leemlaag) of door oud zeer als gevolg van averechts werkende ‘beste’ bedoelingen (drassig moeras).

De sociale onveiligheid die dit met zich meebrengt, maakt duurzame samenwerking en dús een effectief opererende overheid onmogelijk. Want op een sociaal onveilig fundament gaan mensen marchanderen met hun verantwoordelijkheid om voor zichzelf een (schijn)veilige situatie te creëren. Beschermingsmechanismen maken dat mensen niet meer hun eigen verantwoordelijkheid (volledig) dragen en zich indekken. Juist in een omgeving waar burgers en de politiek toekijken, is de kans op nog meer krampachtigheid groot. Deze vicieuze cirkel zet continu verbeteren en vitaliseren hevig onder druk.

Toepassing van Lean Management heeft binnen de publieke sector bovendien nog enkele extra uitdagingen. Zo is een begrip als klantwaarde lastig toe te passen bij gedwongen winkelnering, is het werken in functionele kolommen een onmogelijkheid voor eenheid en is juridisering vaak belangrijker dan belangen van burgers. Tevens staat de veelal methodische manier waarop Lean wordt toegepast ver af van de Japanse filosofische werkwijze.

Er is hoop. Terug naar de filosofische wortels van Lean, een systemisch intelligente werkwijze.

Hoofd & hart verbinden

Vitale, slanke en wendbare organisatiesystemen hebben een gezond lichaam en zijn geestelijk opgeruimd. Er wordt op een holistische, harmonieuze wijze georganiseerd met veel beslissingsruimte zo laag mogelijk in de organisatie. Dit geeft flexibiliteit en autonomie.

Om een gezonde organisatie te worden én blijven is belangrijk om te starten met het verruimen van bewustzijn op drie lagen, zoals keten- en eenheidsbewustzijn (alles hangt met elkaar samen), maar ook een besef van identiteit en bestaansrecht en van het hogere doel (wie zijn we en wat is onze opdracht) is belangrijk, evenals het besef dat onderstroom veel invloed heeft op de reële, zichtbare werkelijkheid (ijsberg).

Essentieel bij het besturen van een overheidsorganisatie is om de niet-rationele processen in de onderstroom bewust te beïnvloeden, omdat deze voor zeker 90% bepalend is voor het denken en handelen. Het succes van elk systeem is dus sterk afhankelijk van de ‘geestelijke gezondheid’ van haar fundament.

Systemisch kijken en interveniëren, zoals met organisatieopstellingen, kan een heldere diagnose stellen over waar de disbalans in het organisatiesysteem zich bevindt. Vaak is het een combinatie van rationele en niet-rationele processen, zoals detectie van zichtbare blokkades (disfunctionele processen, procedures of andere weeffouten) in het systeem. Met onderkennen, erkenning en heel-maken van gestolde angst, woede of verdriet in de onderstroom, wordt het systeem opgeschud en opgeruimd. Systemische interventies maken inzichtelijk, overzichtelijk en zet het systeem in beweging.

Wij vinden het de hoogste tijd dat verspilling van tijd, talent en belastinggeld binnen de publieke sector aan banden wordt gelegd. Overheidsinstanties kunnen efficiënter en effectiever klantwaarde toevoegen, wanneer zij slank, gezond en wendbaar zijn, zonder onnodige structuur-weeffouten en emotionele stolsels.

Deze column werd in juli 2017 gepubliceerd op www.ManagementSite.nl

Het stille verdriet in het Sociaal Domein

“A business has to be involving, it has to be fun and it has to exercise your creative instincts”, Richard Branson (Virgin).

Gemeentes die verantwoordelijk zijn voor de uitvoering van de Jeugdwet en de WMO zijn gebaat bij betrokkenheid, plezier en inzet van creativiteit om hun verantwoordelijke taak te kunnen dragen. Intrinsieke betrokkenheid bij het Sociaal Domein blijkt in veel gemeenten nog een te ver station, met ernstige gevolgen voor kwetsbare burgers van dien….

“Niets in de wereld is gevaarlijker dan oprechte onwetendheid of gewetensvolle domheid” (Martin Luther King, 1929-1968).

Ik kreeg het verzoek om een diagnose te stellen bij multidisciplinaire CJG-teams, omdat de onderlinge samenwerking tussen professionals zo moeizaam bleek. Wat ik aantrof in het organisatiesysteem had helaas alle kenmerken van een ‘multiproblem gezin’. Zichtbaar was een buitengewoon pijnlijk en verdrietig parallel proces, waarbij de zorg voor multiproblem gezinnen in deze gemeenten ver onder de maat is, zo constateerden de professionals zelf verdrietig en boos. Uiteraard waren de professionals zelf niet de oorzaak van het de onderlinge strubbelingen, maar hadden ze te dealen met ‘oprechte onwetendheid en gewetensvolle domheid’ van de coördinator en manager Sociaal Domein en andere sleutelfunctionarissen met liegen, draaien, weglopen en ontkennen van de ontstane situatie.

Een organisatie vitaliseren start met betrouwbaarheid, leiderschap en daadkracht gebaseerd op de realiteit. Ontkennen, ontlopen en zaken onder tafel vegen geeft echter onderstaand parallel proces met een destructieve onderstroom van woede en wantrouwen.

Kenmerken Multiprobleemgezinnen Multiprobleem CJG
Problemen zijn veelvuldig en komen op meerdere levensterreinen voor. Er lekt veel gemeenschapsgeld door energielekken wegens bureaucratie, onderling gedoe en het structureel niet oplossen van randvoorwaarden zowel facilitair, ICT, financieel en personeel. Gevolg: hoog personeelsverloop en ziekteverzuim. Een kostbare vicieuze cirkel.
Problemen zijn complex. De verschillende probleemgebieden lopen door elkaar heen en beïnvloeden elkaar. Bij gemeentesecretarissen & -ambtenaren, CJG-coördinator en directie/management van ketenpartners ontbreekt het aan inzicht, overzicht, eenheid en eenheidsbewustzijn, waardoor samenwerking niet van de grond komt en er onderhuidse (on-)machtsconflicten spelen.
Gezinnen leven jarenlang in een cyclus van oplopende spanningen, ontladingen en verzoeningen. De spanningen in de multidisciplinaire teams zijn al jaren hoog. Het gaat gepaard met roddel, huilen, verzuim, schreeuwen, buitensluiten, elkaar tegenwerken. Beloftes leiden tot tijdelijke verzoeningen en hoop, maar verzanden weer in spanningen en oplopend cynisme. Ook bestaan er onderhuidse spanningen tussen de ketenpartners onderling én tussen gemeente en ketenpartners. Het lopende zorg-inkoop-traject zorgt er voor dat ketenpartners het eigen belang vóór laten op het gemeenschappelijke belang: de zorg voor kwetsbare gezinnen.
Gezinsleden zijn sterk en negatief met elkaar verbonden. Ze kunnen niet met en niet zonder elkaar. De spanningen tussen front- en backoffice zijn hoog, maar men beseft ook dat ze tot elkaar veroordeeld zijn. Ze hebben elkaar dagelijks nodig om hun werk te doen en die wens leeft bij beide ‘kampen’ sterk. Onderling opgelopen animositeit zorgt ervoor dat dossiers onnodig lang blijven liggen. Ook bestaat er spanning tussen beleid en uitvoering binnen de gemeenten. De uitvoering wordt neergelegd bij een incapabele CJG-coördinator in dienst van de gemeenten, zonder het nodige mandaat en invloed. De vraag is of men gaat men voor gelijk of geluk (over de rug van cliënten).
Er bestaan spanningen en conflicten tussen verschillende generaties. Het effect van drie jaar (!) werken op deze manier, komt mede voort door gebrek aan besluitvorming door eindverantwoordelijken binnen de gemeente en de zorginstellingen. De status van het Veranderteam is niet helder. Men houdt zich feitelijk niet aan de koepelovereenkomst. Belangenconflicten tussen de partners duren voort. Ook persoonlijke animositeit tussen veranderteam-leden werkt averechts voor het dienen van het gezamenlijke doel. Dat maakt het ‘Verander’-team vleugellam en nagenoeg bewegingloos.
Gezinnen vermijden of verlammen de zorg doordat ze weerstand bieden, medewerking weigeren of weinig gemotiveerd zijn. Weerstand is zichtbaar en voelbaar op allerlei niveaus: strategisch, tactisch en uitvoerend. Manager Sociaal Domein onderkent de problemen en de urgentie ervan niet. Datzelfde geldt voor sommige ‘veranderteam’-leden. Ook beleidsmedewerkers, kwartiermakers Jeugdwet/CJG geven niet thuis. Ook binnen de multidisciplinaire teams bestaat weerstand en vooral een gevoel van lamgeslagenheid en scepsis, ondanks de wens om het beste voor de cliënten te betekenen. Medewerkers van de teams functioneren veelal in een spagaat, omdat ze de belangen van hun moederorganisatie en het CJG moeten dienen.

In bovenstaand voorbeeld wordt helder dat zowel de betrokken gemeentesecretarissen, de manager Sociaal Domein, de coördinator CJG en de leden van het Veranderteam onbewust én bewust onbekwaam zijn om zorg te dragen voor de juiste randvoorwaarden waaronder de CJG-teams kunnen functioneren en zo optimaal mogelijke zorg kunnen leveren aan de kwetsbare gezinnen die zij ondersteunen en begeleiden. Deze onkunde en dit onvermogen in het Sociaal Domein staat helaas niet op zichzelf.

De “oprechte onwetendheid en gewetensvolle domheid” waarover Martin Luther King sprak, zien we in onze maatschappij veelvuldig terug en leidt tot veel geldverspilling en armoedige zorg voor kwetsbare burgers. Daar waar politici en burgers grijpen naar het argument voor meer geld voor de zorg, is mijn advies om eerst te onderzoeken of bestuurders, directeuren en andere sleutelfunctionarissen adequaat genoeg zijn. Zijn ze in staat om met inzicht en overzicht over het grotere geheel de juiste dingen goed te doen en de nodige randvoorwaarden te scheppen. Zijn ze zich bewust van het grotere geheel en hun taak daarin. Wanneer deze sleutelfunctionarissen niet kunnen of willen groeien naar een staat van bewust en onbewust bekwaam, doen raden van toezicht, bestuurders en politici er goed aan om -respectvol- afscheid te nemen van deze mensen die indirect een zware wissel trekken op de cohesie in onze maatschappij.

“De waarheid schaadt nooit een zaak die rechtvaardig is”, Mahatma Gandhi (1869-1948).  

Vrijheid vraagt verantwoordelijkheid, zelfvertrouwen en moed

“A hero is someone who understands the responsibility that comes with his freedom”, Bob Dylan.

Vrijheid brengt een grote verantwoordelijkheid met zich mee. Vrijheid betekent dat je -moedig- zelf aan het stuur staat van je leven, dat je je eigen grenzen stelt door ze te kennen, te voelen en ernaar te handelen. Vrijheid vraagt discipline, dat je open staat voor de vrijheid van anderen, dat je niet over de grenzen van een ander gaat. Vrijheid vereist afstemming met jezelf en met de ander.

Vrijheid in een organisatie of in de samenleving vraagt dezelfde randvoorwaarden:
Verantwoordelijkheidsgevoel voor het eigen werk en het grotere geheel om zo de gezamenlijke bedoeling te dienen,
Zelfvertrouwen en de moed om te gaan voor wat nodig is om de bedoeling te dienen,
Sensitief en intuïtief kunnen afstemmen op de eigen emotionele grenzen en die van de ander,
Betrouwbaarheid met inzicht in de consequenties van het eigen handelen,
Eenheidsbewustzijn met overzicht over hoe alles (al acties en actoren) met alles samenhangt, hoe alles en iedereen met elkaar verbonden is.

Vrijheid met verantwoordelijkheid, zelfvertrouwen, sensitiviteit, betrouwbaarheid en eenheidsbewustzijn brengt flow en vitaliteit in organisaties.

Hobbels, klontjes, stolsels & blokkades
Wanneer er gebrek aan flow en vitaliteit is, kan een organisatie zich niet vrij bewegen. Met systemisch werken kunnen we oorzaken integraal onderzoeken, die veelal op diverse niveaus te vinden zijn. Een Heldere Zaak diagnosticeert ze. Ook tijdens de behandeling komen ze aan het licht:
Hobbels: Weeffouten in de organisatiestructuur, zoals plotseling overgaan op zelforganisatie wanneer de organisatie voorheen top-down werd aangestuurd. Het hoofd scheiden van de romp door het schrappen van leiders leidt helaas en natúúrlijk tot verwaarlozing.
Klontjes: Verspillingen in de processen, zoals op elkaar wachten, onnodig dubbel werk, fouten en verspilling van talentvolle mensen. Kijk eens kritisch naar het Sociaal Plan. Soms heeft dit het a-sociale trekje dat disfunctionerende medewerkers posities bezetten waar talent en innovatief vermogen veel meer had kunnen bijdragen aan het geheel.
Stolsels: Emotionele ballast in de onderstroom, zoals gestold verdriet (onverwerkte rouw), gestolde angst (voor verlies van autonomie, positie, waardering etc.), gestolde woede (over onrechtmatigheden). Dergelijke stolsels maken dat een organisatie een ‘hoge bloeddruk’ krijgt en nauwelijks nog kan bewegen.
Blokkades: Disfunctionerende leiders en professionals die niet mee kunnen of willen bewegen met de organisatie. Neem afscheid van hen of biedt hen een plek waar ze wel kunnen bijdragen aan de organisatie.

Door het wegnemen van hobbels, klonten, stolsels en blokkades kan de energie van de organisatie en weer stromen en kan ze zich weer vrij(er) bewegen. Met het ‘juiste leiderschap’, passend bij de ontstane situatie zal het zelfhelende vermogen van de organisatie snel toenemen.

Besturen met realiteitszin
Met Een Heldere Zaak werk ik veelal met verwaarloosde teams en organisaties. In deze organisaties ontbreekt het aan veel van bovenstaande randvoorwaarden en zijn er veel hobbels, klontjes, stolsels en blokkades. Wat opvalt is dat men ‘verwend’ en gewend geraakt is aan de status quo van ongezonde verhoudingen en een hoog verzuim van professioneel gedrag (los van het ziekteverzuim).
Dit jaar heb ik de Tweede Kamer Verkiezingen op de voet gevolgd. Eenzelfde patroon viel me op. Nederland stemde overwegend conservatief en gebaseerd op angst. Angst voor vreemdelingen, voor veranderingen en voor het nemen van verantwoordelijkheid voor de toekomst. Sommige partijen wilden zelfs terug gaan in de tijd met hun programma. Angst zet een organisatie vast en maakt deze unfit voor de toekomst.
Hoewel het tijdperk van de verzorgingsstaat al jaren achter ons ligt, zien we het karakter van de verzorgingsstaat nog terug in het DNA van onze maatschappij. Overtuigingen over verworven rechten en gebrek aan ‘plichten’ zien we terug die -mede- zijn ontstaan in de vorige eeuw. Organisaties die deels nog even in het verleden, zijn niet fit en wendbaar om met de veranderende eisen en verwachtingen die de huidige samenleving en het veranderende politieke klimaat vraagt, mee te bewegen. Juist leiderschap met de ogen open voor de realiteit is nodig om in te spelen op fenomenen die zich voordoen, om de organisatie vitaal te maken en houden.

Juist Leiderschap
In dit artikel beperk ik me tot gedragspatronen en verstrikkingen in organisaties die ziek zijn. Bij elke vorm van gedrag past een ander juist leiderschap. In zieke organisaties zien we bijvoorbeeld:
Verwend gedrag: het verworven recht om eigen tijd, werk, vakanties, pauzes in te delen zonder rekening te houden met het team en de klant. Vaak ontstaan door één of meerdere leidinggevenden die alle ruimte gaf/gaven en daarmee het doel van hun team/organisatie verwaarloosden. Taak leider: inzicht geven in gedrag en de consequenties ervan voor het team en het doel/primaire proces. Grenzen stellen en daar consequent op blijven sturen, totdat men het verantwoordelijkheidsgevoel laat zien dat bij taakvolwassenheid hoort.
Kwaadaardig, narcistisch gedrag: moedwillig grensoverschrijdend gedrag waarbij men zijn/haar macht misbruikt om collega’s of de leidinggevende te dwarsbomen. Narcisme is vaak ontstaan in iemands jeugd en wordt opnieuw getriggerd binnen een sociaal onveilig werkklimaat. Taak leider: Men heeft heldere kaders nodig, duidelijkheid over consequenties van wangedrag en oprechte aandacht voor de bron van dit gedrag. Vraag gespecialiseerde hulp van een expert indien nodig. Neem afscheid van mensen die alsnog niet willen of kunnen bijdragen en destructief gedrag blijven vertonen. Dat zal het gehele team wakker maken en (uiteindelijk) opluchten.
Verworven afhankelijkheid: gebrek aan initiatief, creativiteit, zelf-startend vermogen, ondernemerschap. Vaak ontstaan in top-down aangestuurde organisaties waarbij initiatief en creativiteit niet op prijs werd gesteld. Zelforganisatie komt in dergelijke teams/organisaties vaak niet of moeizaam van de grond. Taak leider: ga met professionals in gesprek over wat zij zien, weten, vinden en wat hen vooralsnog belemmert om actie te ondernemen. Biedt sociale veiligheid, stimuleer, daag uit en bevestig de verborgen kwaliteiten en eigenwaarde. Aandacht, aandacht, aandacht. Help hen uit de comfortzone.
Aangeleerde hulpeloosheid: passiviteit, angst om in beweging te komen, neerslachtigheid, depressiviteit. Vaak ontstaan in organisaties waarbij fusies en reorganisaties elkaar opvolgden, zonder dat er met waardering afscheid werd genomen van hetgeen men verloor. Taak leider: Geef (alsnog) ruimte aan rouwverwerking bij verlies van collega’s, werk, positie. Dat is noodzakelijk voor individuele en organisatievitaliteit. Stel het primaire proces centraal, dat geeft focus en verbindt het team aan het bestaansrecht van henzelf en het team.

Vrijheid vraagt verantwoordelijkheid, inzicht en overzicht.

“Behandel goede mensen goed. Behandel niet-goede mensen ook goed. Zo komt goedheid tot stand” (Lao Tse, Chinees filosoof +/- 600 v.Chr.).

Waarheid & Waarachtigheid

Over de helende werking van een meer-partijdig perspectief

De waarheid is nooit precies zoals je dacht dat hij zou zijn”, Johan Cruijff (1947-2016)

Waarheid en Weten

Treffende uitspraak. We leven in een tijd waarin ieder zijn eigen waarheid heeft en (be)leeft. Dat zien we in discussies over ‘Zwarte Piet’, ‘Vluchtelingen’, ‘Ouderenzorg’, het ‘Onderwijs’ etc. Helder is dat er niet één waarheid bestaat. Waarheid is niet (meer) alleen gebaseerd op rationele feiten, maar vaak op beeldvorming.

We zien dit fenomeen zowel in de samenleving als in organisaties. De rationele bovenstroom delft vaak het onderspit door de onderstroom van ongeschreven regels en onuitgesproken wantrouwen, boosheid, verdriet en angst. Het ontkennen van onderstroom of het buitensluiten ervan, heeft zelfs een averechts effect en versterkt polarisatie, zo zien we bij Brexit en de verkiezingen in de VS.

Rob Wijnberg van De Correspondent beschrijft in zijn heldere artikel (13 januari 2017) dat we vier soorten waarheden kunnen onderkennen:

  • De gegeven, transcendente waarheid, waarop bijvoorbeeld religies zijn gebaseerd. De waarheid ligt buiten ons, maar velen geloven.
  • De gevonden, objectieve waarheid, gebaseerd op onderzoek, feiten en kennis. Geloof het of niet…
  • De geïnterpreteerde, subjectieve waarheid, die de mens zelf creëert door de feiten te interpreteren. Zo ontstaat een eigen waarheid.
  • De geproduceerde waarheid, waarbij algoritmes in social media machtige mechanismen in informatievoorziening zijn die mede bepalen wat we ‘geloven, weten en vinden’.

Waarachtigheid en Geweten

Waarachtigheid is sterk verbonden met het geweten, een innerlijk dieper weten van wie je bent en waar je voor staat, een intrinsiek besef van goed & kwaad. In organisatiesystemen en samenlevingen is waarachtigheid gekoppeld aan het collectief geweten (collectief bewustzijn) én aan het collectieve onderbewustzijn.

Het onderbewustzijn is hetgeen we vaak niet weten over deze dynamieken, maar wat wel een bron is voor de  onderstroom. Wanneer de bron van de onderstroom niet wordt erkend en geëerd en wanneer pijnlijke gebeurtenissen in de vergetelheid raken (of in de doofpot zijn gestopt) behoudt het haar macht. Dan worden het systemische verstrikkingen die leiden tot polarisering en het vasthouden aan een eigen waarheid.

Binnen verstrikte systemen heeft elke (groep) actor(en) een ander -vaak gestold- perspectief op de werkelijkheid en ‘de waarheid’. In verstrikte systemen staat het eigen belang of het belang van de eigen groep vaak boven het gemeenschappelijke. Voorbeelden zijn:

  • Samenlevingen met atheïsten, protestanten, katholieken, islamieten en aanhangers van andere religies en geloofsovertuigingen die over elkaars rituelen en geloof oordelen.
  • Ziekenhuizen waarbij medisch specialisten, bestuurders, verpleegkundigen, patiënten, stafadviseurs op verschillende eilanden en koninkrijkjes naast elkaar functioneren in plaats van met elkaar.
  • Politici van verschillende partijen die die elkaar op voorhand in- of uitsluiten en allen menen dat de samenleving gebaat is bij vooral hun visie op de wereld.

Niemand heeft volledig ‘gelijk’. Niemand is volledig schuldig of onschuldig aan een ontstane situatie. We zijn allen verbonden met elkaar, een eenheid. Maar hoe bestuur je een verwaarloosde organisatie of ontwrichte samenleving waarin er verschillende waarheden bestaan en waar het besef van eenheid ontbreekt? En wat te doen wanneer blijkt dat vele actoren bewust of onbewust een loopje met hun eigen waarheid nemen, waar het aan waarachtigheid ontbreekt?

Wat werkt: Besturen zonder oordeel, met meervoudige partijdigheid

Wanneer complexe systemen bestuurd worden vanuit een meervoudige partijdigheid, zonder oordelen of voorkeuren, ontstaat er rust bij alle partijen. Besturen vanuit meer-partijdigheid is niet gemakkelijk. Het vraagt nogal wat zelfinzicht en overzicht van een leider om te zoeken naar een waarheid die voor velen kloppend is en bijdraagt aan de eenheid en vitaliteit van het grotere geheel.

Leiders die willen zoeken naar ‘een gezamenlijke waarheid’ met een besef van eenheid, sluiten niets en niemand uit -die kan en wil bijdragen- aan het vitaal maken en houden van het systeem. Randvoorwaarde: van allen die niet kunnen of willen, wordt respectvol afscheid genomen.

Er bestaan geen blauwdrukken voor deze aanpak. Het komt aan op een sterk vertrouwen op de eigen intuïtie en besluitvaardig en respectvol besturen en begeleiden van transformatieprocessen. Waarachtig leiderschap met een continu bewustzijn van de zwermbewegingen binnen de onderlinge dynamiek en cultuur van het systeem. Leiderschap vanuit een bedding van compassie en mededogen en mét een stevige zakelijke inslag, gericht op het gezamenlijke hogere doel. Het is een continu proces van zoeken naar evenwicht met steeds veranderende omstandigheden en nieuwe ‘waarheden’.

Een Heldere Zaak ondersteunt leiders graag bij het creëren van een meer-partijdig perspectief. Met het verhelderen en onthullen van de vele waarheden en overtuigingen op verschillende niveaus van bewustzijn (weten en niet weten) maken we concreet wat het gezamenlijk vertrekpunt is, de gedeelde waarheid.

Verborgen verleden van organisaties ontrafeld

“Praising what is lost, makes the remembrance dear” (Shakespeare, 1564-1616)

Vierhonderd jaar na zijn dood is dit citaat van Shakespeare nog even waar als toen. Wie het verleden onder ogen kan zien en de betekenis ervan kan eren, kan verder. Of, zoals George Orwell (1903-1950) schreef: “Who controls the past, controls the future. Who controls the future, controls the past”.

Verborgen verleden van organisaties

Dit geldt ook voor organisaties. Wanneer zij het organisatieverleden (én van haar rechtsvoorgangers) onder ogen ziet, zoals de ontstaansgeschiedenis, de missie van de oprichter, de successen én de misstanden, dan heeft dat een positieve impact op de emotionele vitaliteit van de organisatie. Organisaties die alleen oog hebben voor de toekomst, lopen de kans om vast te lopen in het -vaak verstrikte- verleden met destructieve patronen en oud zeer. Met Een Heldere Zaak verhelder ik het verborgen verleden van teams en organisaties, veelal in organisaties met onverwerkt trauma door ingrijpende gebeurtenissen.

Verwaarloosde organisaties

Enkele weken geleden maakte ik kennis met Joost Kampen, auteur van het veelgeprezen proefschrift over ‘Verwaarloosde Organisaties’. Het zijn organisaties waar het al langere tijd ontbreekt aan passende leiding en adequate begeleiding van organisatieontwikkeling. Het gevolg is verstoorde verhoudingen en schadelijke interactie binnen teams en tussen leiders en hun medewerkers. Enkele voorbeelden uit de praktijk:

  • Een afdeling Kwaliteit & Veiligheid die zich binnen het team en in de organisatie onveilig voelt na jarenlang gebrek aan positie en leiding,
  • Een zorginstelling waar de Cliëntenraad het voor het zeggen heeft na een jarenlang ‘schrikbewind’ door teamleiding, locatiemanagement en directie,
  • Een opleidingsinstituut waar docenten Management & Organisatieontwikkeling al jaren bang zijn voor én woedend zijn op hun directie,
  • Een vakgroep Cardiologie die vitale samenwerking in het ziekenhuis verlamt, door trauma over het plotseling disrespectvol ontslag van een manager, jaren geleden.

Verstoorde verhoudingen en zelforganisatie

Verstoorde verhoudingen en schadelijke interactie is onder meer te herkennen aan vermijdingsgedrag, distantiëren, redden, aanklagen en het bagatelliseren van de ernst van de situatie. Het zijn overlevings- en zelfbeschermingsmechanismen die maken dat er veel energie lekt, waardoor ‘de bedoeling’ naar de achtergrond wordt geduwd. In teams met dergelijke emoties is een gezonde zelforganisatie schier onmogelijk. Men heeft juist heldere, rechtvaardige, besluitvaardige sturing en warme betrokkenheid nodig, totdat de sociale veiligheid en cohesie is hersteld.

Dealen met de pijn

Het ontrafelen van het verborgen verleden van getraumatiseerde organisaties & teams geeft helderheid over het ontstaan van het trauma. Wanneer men zich collectief bewust wordt van de oorzaken uit het verborgen verleden, kunnen deze samen erkend en verwerkt worden. Met het rouwen om wat gebeurd en geweest is (goed of minder goed) krijgt de heling van de verstoorde relaties de ruimte. Er ontstaat opluchting, men kijkt met andere, vriendelijker ogen naar elkaar en gaat zich weer concentreren op de gezamenlijke taak.

Het systemisch werken met organisatieopstellingen maakt dat het verborgen verleden in het collectieve -onbewuste- geheugen aan het licht komt. Machtsmisbruik, disrespectvol ontslag van een leider of teamlid, kwalijke gedragingen zoals fraude, pijn over fusies waarbij sprake was van verschillende religieuze of culturele achtergronden worden zichtbaar en daardoor hanteerbaar… Met een nieuw en ruimer bewustzijn én passend leiderschap staat het trauma niet langer in de weg van samenwerking en de focus op de gezamenlijke organisatietaak in het heden en de toekomst.