Game over: processing professionele integriteit

“Difficult people appear in your life as opportunities for you to create authentic power” (Gary Zukav). Herkenbare woorden. De zoektocht naar mijn eigen authentieke kracht startte ook met ‘difficult people’, onder wie … ikzelf. Het was een boeiende persoonlijke ontwikkelingsreis met interessante ervaringen. Hierbij een voorbeeld uit mijn eigen leerschool.

Politiek spel voor beginners

Ik was -naar verluid- de 26e of 27e sollicitant voor een nieuwe functie die al anderhalf jaar vacant was. Het was in een periode waarin ik absoluut nog-nat-achter-mijn-oren was. Maar juist ik kreeg deze baan als het ware in mijn schoot geworpen. Ik voelde wel dat er iets niet klopte, maar op dat moment wilde ik niets liever dan deze interessante baan. Dus parkeerde ik mijn intuïtie in de hoek. De bottleneck voor de andere sollicitanten was het gesprek met één van de directeuren geweest. Ogenschijnlijk niet voor mij. Het voelde alsof ik werd binnen geloodst. De rode loper lag klaar. Het sollicitatiegesprek (b)leek een formaliteit. Mijn ‘gespreks’-partner was zeker 50 minuten van het uur aan het woord was over zijn eigen successen. Het interesseerde hem absoluut niet wie hij voor zich had of wat ik te bieden had. Ik vond het destijds vooral vermakelijk, maar het lachen verging me al snel. Er was geen plek voor mij en voor wat ik kwam doen. In dat gesprek niet en later ‘in functie’ al helemaal niet.

Verschrikkelijk verstrikt

Reflecterend op die situatie zag ik later in dat deze man en ik vanaf de eerste minuut verschrikkelijk verstrikt waren in ons eigen spel en ons eigen belang. Zo dienden we naast onze eigen belangen samen onbewust nog een aantal andere discutabele belangen, want iedereen was ‘blij’ dat de vacature eindelijk was vervuld met een jongedame die nog nat achter haar oren was. Welbeschouwd nam geen van de betrokkenen zichzelf en de ander(en) serieus, maar dat inzicht kwam bij mij pas later. Met een combinatie van naïviteit, jeugdige overmoed en ambitie was ik beland in het hoofdstuk ‘Het politieke spel‘ van het werkboek ‘Organisatiedynamiek voor gevorderden’. Met open ogen en met een glimlach op mijn gezicht was ik in een onmogelijk te vervullen opdracht beland. Leuk is anders. Ik kwam daardoor ‘moeilijke’ delen van mezelf tegen. Ik was niet de enige die mij tegen kwam… Pas járen later kon ik deze ervaring zien als verrijkende bijvangst. Maar elk nadeel heeft zijn voordeel. Door deze ervaring zijn destijds de eerste zaadjes voor de oprichting van Een Heldere Zaak zijn geplant.

Graag of niet: veranderbereidheid & -bekwaamheid

Door de jaren heen ben ik gelukkig een stuk ouder en wijzer geworden. Cliënten met een leiderschapsvraagstuk weten nu van te voren dat de verstrikte patronen die zij zelf in het systeem brengen als eerste worden ontrafeld. De reden daarvoor is, dat de bron en de oplossingsrichtingen van organisatievraagstukken voor een groot deel bij de huidige en voormalige leiders (lees: vormgevers) van het systeem ligt. De bereidheid van de organisatietop om de eigen patronen en het effect van hun ‘beste bedoelingen’ (en die van hun voorgangers) onder ogen te zien is cruciaal. De wil en de bekwaamheid om het eigen gedragsrepertoire en besluiten te herzien is een randvoorwaarde. Graag of niet. Alleen bij een volmondig ‘Ja, ik wil inclusief de consequenties’ dan is het mogelijk om een organisatie te kunnen ontdoen van haar verlammende patronen. Uiteraard zijn er vele soorten paralyserende werkwijzen in verschillende uitingsvormen, maar grofweg zijn ze te verdelen in twee categorieën: onbewust verlammend versus bewust verziekend.

Verlammend of verziekend?

Bij verlammend gedrag kun je denken aan leiders die onbewust zichzelf overschatten en de problemen in hun organisatie onderschatten en meestal ook het effect hun eigen verlammende gedrag. Ook leiders die ‘ja’ zeggen tegen de noodzakelijke organisatieverandering, maar diep van binnen ‘nee’ zeggen tegen de -zelf- te nemen besluiten, te ondernemen acties en te dragen consequenties. Denk ook aan leiders die uit een vervorming van loyaliteit te veel/onjuiste verantwoordelijkheid nemen (controle behoefte), te grote afstand nemen van de organisatie (angst voor intimiteit/afwijzing/falen) of uit een onbewust streven naar van persoonlijke erkenning (angst om niet gezien te worden).

Verziekend gedrag is te herkennen aan leiders die informatieverwarring creëren door consequent de realiteit ontkennen, zaken te verzwijgen, cruciale informatie achter te houden of bewust de waarheid te verdraaien. Of aan het methodisch verdeel & heersspel dat meerdere partijen tegen elkaar opzet, verwarring zaait over de koers, voor meerdere aanpakken tegelijk kiest. Het maakt dat managers en professionals in de organisatie steeds verder onder druk worden gezet. Het creëert uitputting, onmacht, schuldgevoel en onzekerheid en maakt dat de leider zelf uit de wind blijft en nog meer macht krijgt. Verziekend is ook het aanwijzen van een zondebok. Iemand of enkelingen in een kwetsbare positie benoemen als schuldige(n) van de ontstane situatie die feitelijk door anderen is gecreëerd.

Remedie: game over

Voor de verlammende categorie patronen is er hoop en een uitweg uit het onbewuste spelmatige gedrag. Door het onbewuste bewust te maken, gaat men inzien wat de noodzakelijke interventies zijn om de levenskracht van een organisatie weer voluit ‘aan’ te zetten. Daarnaast is een persoonlijk traject ‘Systemische Intelligentie‘ voor leiders buitengewoon nuttig, om enerzijds te achterhalen wat de bron is van het eigen, persoonlijke verstrikte gedragspatroon en anderzijds innerlijke blokkades en systeemblindheid te doorbreken. Leiders dienen gezonde randvoorwaarden te creëren, omdat ze de vormgevers zijn van het geheel. Herstel van de randvoorwaarden maakt dat een organisatie kan transformeren naar haar potentieel en uit de overlevingsstand kan stappen.

Voor de verziekende categorie patronen is er nauwelijks hoop wanneer ze bewust worden ingezet. De rauwe realiteit is dat onwil en onkunde alleen te elimineren is door de leider(s) -met alle respect en egards- te verwijderen van zijn/haar/hun positie(s). Ook van degenen die deze leider(s) in het zadel hielpen of hielden en zo mede schade hebben toegebracht, neemt men het beste afscheid. Een organisatie kan nu eenmaal niet floreren met polariserende, verwoestende patronen, waar professionele integriteit geen plek heeft op de agenda.

Professionele integriteit: wees niet medeplichtig

Externe procesbegeleiders, die niet de positie hebben om een ander te ontslaan, doen er goed aan zichzelf te ontslaan. Door je zelf te ontslaan, word je als procesbegeleider van organisatieveranderingen niet medeplichtig aan andermans bullshit (excusez le mot). Wegstappen uit andermans (politieke) spel draagt bij aan de professionele integriteit van externe procesbegeleiders. Het is een systemisch intelligente interventie die alsnog veel in beweging zal zetten. Grenzen stellen aan verziekende patronen sterkt anderen in de organisatie om ook vanuit hun professionele integriteit hun authentieke kracht te laten zien. Zo kunnen zij ook uit het spel stappen om zo met autoriteit hun eigen plek en ruimte in te nemen.

Voorkomen is beter dan genezen

Om te voorkomen dat het zover komt dat je wordt ingezogen in het drijfzand dat een ander creëert, is het voor procesbegeleiders van organisatieveranderingen belangrijk om vooraf te onderscheiden wat de werkelijke agenda van de leider is, onder meer door te luisteren naar je intuïtie en naar wat niet gezegd wordt. Het gevaar van onbewust onbekwame leiders of leiders met een dubbele agenda is bekend: “Organisaties kunnen zich niet verder ontwikkelen dan de ontwikkelfase waarin het leiderschap zich bevindt (Frederic Laloux, 2015).

Leergang: Heel de Organisatie®

Op 24 januari 2020 start de eerste editie van de Leergang Heel de Organisatie®, verzorgd door Marieke van Voorn, oprichter van Een Heldere Zaak. De leergang is bedoeld voor Leiders en procesbegeleiders van organisatieveranderingen en staat in het teken van het vergroten van de Systemische Intelligentie van deelnemers alsmede hun Professionele Integriteit.

Marieke van Voorn is organisatiesocioloog en veranderkundige. Ze richtte in 2010 Een Heldere Zaak op. Sindsdien werkt ze als systeem-therapeutisch procesbegeleider voor mensen en organisaties die het zicht op hun bestaansrecht zijn kwijt geraakt. Marieke schrijft een boek over het effect van haar werk dat het herstel van zelfhelende processen in organisaties brengt. Het boek wordt in 2020 gepubliceerd.