Hoe de overheid zelf haar toegevoegde waarde verlamt… | Een Heldere Zaak

Hoe de overheid zelf haar toegevoegde waarde verlamt…

“De werkelijke waarde van een mens kan worden gevonden in de mate waarin hij bevrijding van zijn eigen belang heeft bereikt”, Albert Einstein.

Het beschermen van eigen belangen gebeurt overal, door bijna iedereen. Zo ook in de publieke sector. Helaas op grote schaal… Aan bestuurders, managers en professionals worden publieke gelden toevertrouwd die verre van effectief besteed worden. Gemeenschapsgeld.

Dat er zo nu en dan ‘wat aan de strijkstok blijft hangen’ is logisch en zeker niet te voorkomen. Maar in de publieke sector wordt er onnodig veel tijd en geld besteed aan bijzaken die het hogere maatschappelijke doel van de overheid niet dienen. Door een overhead aan bureaucratie en gebrek aan juist leiderschap ontstaat er een onderstroom die een averechtse werking heeft op de (eigen-)waarde en effectiviteit van de overheid.

Samen met David Koppes van Lean Public schreef ik dit artikel voor Management Site: Het grote gemis van de Publieke Sector. Ook via Een Heldere Zaak leesbaar. Wij onderkennen binnen de publieke sector vijf specifieke kenmerken die maken dat individuen, teams en afdelingen niet effectief bijdragen aan het ‘hogere’ maatschappelijke belang:

1. Overheidsorganisaties hebben van nature geen eigen identiteit (bron). Ook hun bestaansrecht en hun hogere doel (bestemming) ontlenen zij aan fenomenen die buiten hen staan. Dit in tegenstelling tot commerciële organisaties, die zich moeten ‘onderscheiden’ om te ‘overleven’.

2. Ambtenaren identificeren zich minder sterk met ‘het hogere doel’ van hun werkgever. Hun commitment lijkt meer verbonden met de inhoud van het werk. Deze identificatie beperkt de neiging om dwarsverbanden te leggen, het grote geheel te overzien en om integraal te kijken naar maatschappelijke vraagstukken.

3. Gedeeld probleemeigenaarschap is leading binnen vitale lean organisaties, maar niet vanzelfsprekend binnen de overheid. Gezamenlijk resultaten bereiken binnen een samenhangende keten van dienstverlening wordt nauwelijks nagestreefd.

Keten- en eenheidsbewustzijn mist.

4. Publieke organisaties maken publieke goederen, zoals zorg, onderwijs, infrastructuur, watervoorziening of defensie. Denken in klantwaarde, zoals hoge snelheid, lage kosten en hoge kwaliteit zijn ondergeschikt aan juridische waarden als gelijkheid en rechtmatigheid.

5. Vitale, lean organisatiesystemen hebben een holistische, harmonieuze wijze van organiseren met veel beslissingsruimte zo laag mogelijk in de organisatie. Dit vraagt flexibiliteit en autonomie, die zich over het algemeen slecht verhoudt met bureaucratische processen in de publieke sector.

Praktijkvoorbeeld in het Sociaal Domein

Dit grote gemis in de Publieke Sector kan leiden tot desastreuze voorbeelden, zoals ikzelf heb ervaren bij een opdracht in het Sociaal Domein. Het nastreven van ‘eigen belang’ en de onbewuste én bewuste onbekwaamheid van sleutelfunctionarissen leidde daar tot verwaarlozing van multidisciplinaire teams in het CJG en armoedige zorg voor de cliënten. Ik schreef er deze samenvatting van mijn ervaringen die helaas niet op zichzelf staat binnen het Sociaal Domein: Het stille verdriet in het Sociaal Domein.

Wat werkt…

Elke organisatie én zo ook elke overheidsorganisatie heeft eenheidsbewuste leiders nodig die gezamenlijk het grotere geheel kunnen overzien en kunnen, durven en willen (bij)sturen wanneer afdelingen, teams, directies (nog) niet meebewegen met de zwerm.

En van belang is dat het gemakkelijker mogelijk wordt onbewust én bewust onbekwame mensen binnen de overheid te kunnen ontslaan uit hun functie, want “Niets in de wereld is gevaarlijker dan oprechte onwetendheid of gewetensvolle domheid” (Martin Luther King).