I will survive! Over leven én liefde in organisaties | Een Heldere Zaak

I will survive! Over leven én liefde in organisaties

“Maar toen ze het aandurfden, eerst nog steels en dan vrijuit, moesten ze glimlachen. Ze waren buitengewoon trots. Voor het eerst hadden ze iets uit liefde gedaan”. Laatste alinea uit ‘Het Parfum’ van Patrick Süskind.

Uit liefde
Handelen uit liefde en onderling vertrouwen om gezamenlijk ‘de bedoeling’ te dienen is een mooi streven… dat helaas vaak wordt overschaduwd door individuele beschermingsmechanismen en overlevingsstrategieën. In teaminterventies en individuele trajecten kom ik ze regelmatig tegen.

Beschermingsmechanismen en overlevingsstrategieën hebben een belangrijke functie. Ze ontstaan veelal in de jeugd en bestaan om jezelf te kunnen handhaven in het gezin, op school en sportverenigingen en later in organisaties. Veelal onbewust stappen mensen steeds weer in dynamieken die ze al kennen en versterken deze naarmate ze ouder worden, omdat opdrachten en organisaties complexer worden.

Gefuseerde en gereorganiseerde organisaties waarin taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden en rollen voortdurend veranderen, vormen dus vaak een uitgelezen plek om je beschermingsmechanismen en overlevingsstrategie ‘aan te zetten’, zeker wanneer niet helder is wat er verwacht wordt.

Jezelf ‘handhaven’ of ‘een plek verwerven’ door complexe (lees: schier onuitvoerbare) opdrachten aan- of over te nemen, gaat meestal niet gepaard met liefde voor de gezamenlijke bedoeling, maar uit ‘de wetenschap’ dat een ander het (toch) niet doet/kan of uit angst voor verandering, verlies, gebrek aan verbinding of over het hoofd gezien worden. In het systemisch werken noemen we dit fenomeen ‘vervorming van loyaliteit’.

Vervorming van loyaliteit
Mensen zijn van nature loyaal. Ze willen meestal het beste, zolang dat niet ten koste gaat van hun eigen belang en positie. In organisaties zie ik echter dat de loyaliteit van leiders en professionals vaak ‘vervormd’ is en dat men zich vastbijt in een bepaalde stijl of aanpak. Linksom- of rechtsom. Onderling ‘gedoe’, verandermoeheid, gebrek aan ‘zin-geving’ of burn-out zijn vaak de consequenties van deze ‘verstrikkingen’.

Er zijn vier patronen die veel voorkomen. Een combinatie van deze ‘verstrikkingen’ zien we ook vaak:
Parentificatie, waarbij iemand uit loyaliteit een rol aan- of overneemt van een hoger geplaatste. Het geeft (tijdelijk) status en houdt de verantwoordelijke leider uit de wind. Helaas veroorzaakt het vaak verwarring en gedoe in het team en bij andere stakeholders, want… waar ben jij dan van en voor?
Triangulatie, waarbij iemand uit loyaliteit de rol van ‘verbinder/bruggenbouwer’ aanneemt, omdat interne stakeholders daar niet toe in staat (b)lijken. Deze beweging leidt af van wat er ‘niet klopt’ in het systeem en maakt dat iemand de last van anderen gaat dragen. Paradox is dat deze ‘verbinders’ juist verwijdering veroorzaken en verdeeldheid in stand houden.
Onzichtbaarheid, wanneer iemand zich zelf onzichtbaar maakt óf wordt buitengesloten, kan hij/zij onvoldoende bijdragen aan het gezamenlijke belang, omdat de onderlinge verhoudingen ongelijkwaardig zijn en niet kloppen. Hierdoor gaat er veel energie verloren aan vermijdingsgedrag dat ‘de bedoeling’ niet dient.
Angst voor succes, wanneer iemand uit loyaliteit met het systeem onuitvoerbare opdrachten aanneemt, waarbij voorspelbaar is dat het niet kan en zal slagen door de aard (bv. een tegengesteld belang) of het gebrek aan randvoorwaarden. Veel kostbare tijd en energie gaat nodeloos verloren wanneer mensen tot-het-gaatje gaan om dergelijke ‘klussen’ te klaren. Heldere opdrachten en durven succesvol te zijn is helaas nog niet voor iedereen weggelegd.

Deze  beschermingsmechanismen en overlevingsstrategieën (systemische verstrikkingen) werken averechts. Het leidt tot eenzaamheid, eiland- & bondjesvorming, energieverlies en onderling gedoe. Los laten van overlevingsstrategieën door het te veel of de misplaatste verantwoordelijkheid terug te geven aan de rechtmatige eigenaar, versterkt meestal het eigenaarschap van de verantwoordelijken. Zo niet, dan maakt het helder wie zijn/haar verantwoordelijkheid niet kan of wil dragen. Deze helderheid en het daar naar handelen vergroot het transformerende vermogen van mensen, teams en organisaties.

Heel graag ondersteun ik leiders en teams bij het verhelderen van deze dynamieken en systemische verstrikkingen, zodat ze zichzelf en elkaar her-uit-vinden en uit liefde met elkaar samen werken aan het dienen van ‘de bedoeling’ in plaats van uit angst zichzelf en elkaar in de weg te lopen.