Onderzoek naar organisatievitaliteit | Een Heldere Zaak

Onderzoek naar organisatievitaliteit

Een Heldere Zaak gaat ervan uit dat organisaties leven, zich ontwikkelen en deel uitmaken van een steeds veranderende omgeving. Het voortbestaan en groei van organisaties wordt mede bepaald door hoe zij zich weten aan te passen aan hun omgeving. Een vitale organisatie die gaat voor haar primaire taak (en terug gaat naar haar kern/bedoeling) en waar de onderlinge verbinding groot is en posities helder zijn, functioneert beter.
Onderstaand een samenvatting van het onderzoek dat Een Heldere Zaak heeft uitgevoerd bij 13 zorg- en welzijnsinstellingen in 2012/2013 daarbij ondersteund door twee studenten van de Hogeschool Utrecht.

SAMENVATTING
De zorg- en welzijnssector is sterk in beweging. De structuur van de gezondheidszorg wordt ingrijpend veranderd met als doel de kerntaak van de zorg meer centraal te zetten. Daarnaast zien we de toenemende tendens dat cliënten, patiënten en hun informele zorgsysteem de regie nemen en krijgen om meer maatwerk en een hogere kwaliteit van zorg te leveren.

Vertrouwen in de zorg is het nieuwe adagium waarin onderling respect en gelijkwaardigheid tussen zorgverleners en cliënten, eigen kracht van de cliënt en haar informele zorgverleners, waardering voor professionals en zelfsturing van teams belangrijke lichtpunten op de horizon zijn.
Bovenstaande ontwikkelingen staan haaks op de manier waarop de zorgsector in de afgelopen decennia is bestuurd. Maar macht, controle en administratieve lastendruk worden meer en meer losgelaten en vervangen door faciliterend leiderschap, ruimte voor professionals en regie bij de cliënt (-systemen).

Dit maakt dat zorg- en welzijnsinstellingen en gemeenten zoeken naar een nieuwe balans tussen macht en leiderschap, controle en loslaten, intra- en extramuraal, tussen medisch en maatschappelijk, tussen cure en care. Het brengt een nieuwe dynamiek met zich mee, waarbij oude principes worden vervangen door nieuwe. Het leidt tot grote organisatie- en cultuurveranderingen.

TERUG NAAR DE KERN
Een Heldere Zaak heeft in 2012/2013 onderzoek gedaan naar aspecten die organisaties kunnen vitaliseren. Het leidde naar vijf algemene conclusies en aanbevelingen voor organisaties in verandering:

I Veilige bedding voor verandering
In de meeste zorg- en welzijnsorganisaties die zijn betrokken in dit onderzoek, blijkt dat ze in de afgelopen decennia top-down zijn aangestuurd. Mede door maatschappelijke ontwikkelingen maken zorginstellingen nu vrij plotseling een paradigmaswitch naar vertrouwen in de zorg, dienend leiderschap, zelfsturing en regie bij de cliënt. Dit gebeurt veelal op de vertrouwde top-down manier. Soms zelfs van het ene op het andere moment. Van veel controle naar zelfsturing, ongeacht de teamsamenstelling, die sterk kan verschillen in kennis en mate van vakvolwassenheid. Het maakt dat sommige teams floreren en anderen verstarren door angstgevoelens en zichtbaar ongemak. Wanneer angst voor het on(be)grijpbare een grote plaats in neemt in de onderstroom, heeft dat een negatieve uitwerking op het behalen van doelen en resultaten. Ook zagen we dat de fases van teamontwikkeling en de mate waarin teams sturing, coaching (op afstand) en steun kunnen ontvangen, vaak onvoldoende in acht worden genomen of worden overgeslagen.

Teams in verandering gaan dan zoeken naar een (tijdelijk) houvast. Het feit dat teams zo verschillend functioneren en in staat zijn de cliëntvraag te beantwoorden is niet dienend aan de primaire kerntaak van de organisatie. Van belang is dat hoger management en directie meer dienend en steunend gaan functioneren en de teams niet zomaar ‘loslaten’. In elke fase van teamontwikkeling heeft de leider op afstand een andere rol, functie en plek.

In organisaties (in verandering) is het noodzakelijk dat een ieder zich er welkom voelt en zich gesteund voelt door de organisatie, de leidinggevende en het team bij het uitoefenen van het werk en het bijdragen aan de kerntaak van de organisatie. Ook is van belang dat mensen op alle niveaus zich kunnen identificeren met de (nieuwe) koers van de organisatie, zodat ze zich er thuis kunnen voelen. Wanneer mensen zich niet (meer) kunnen identificeren met de kerntaak van de organisatie en er niet meer aan kunnen bijdragen is het raadzaam om op een eerlijke en integere wijze afscheid van elkaar te nemen.

II Onder ogen zien van organisatierouw
Rouwen is het bewust worden, ervaren en verwerken van verlies of gemis, van datgene dat ontbreekt. Ogenschijnlijk kleine en grote veranderingen in organisaties gaan altijd gepaard met verlies. We zagen in dit onderzoek veel voorbeelden van verlies en gemis dat onvoldoende aandacht heeft gekregen in het verleden. Het ging hierbij om fusies, waarbij de ene organisatiecultuur werd ‘opgeslokt’ door de andere. Het ging ook over plotseling verlies, bijvoorbeeld door een op pijnlijke wijze tot stand gekomen ontslag van een leidinggevende of medewerker. Ook kwamen we het tegen bij het verlies van positie en rol van leidinggevende naar een faciliterende, coachende rol. Door deze plotselinge verliezen of gemis van oude cultuur, collega’s of positie, ontstaat er een emotionele onderstroom waar verdriet, boosheid, verlies van zingeving en motivatie, onvermogen tot onderlinge verbinding of tot het vragen naar steun gevolgen van kunnen zijn. Deze emoties staan een vitale organisatieverandering en ontwikkeling in de weg.
Bij organisatierouw is van belang dat bij de overgang van het oude naar het nieuwe –letterlijk- stil gestaan wordt. Afscheids- of afsluitingsrituelen en eerlijke en heldere communicatie over wat er komen gaat, is noodzakelijk. Ook is van belang dat veranderingen op een respectvolle en rechtmatige manier worden verwerkt, zodat pijn, verdriet en boosheid onder ogen gezien wordt en verwerkt kan worden, zonder dat de negatieve energie er (te) lang blijft hangen. Ook het nemen van voldoende tijd en ruimte voor rouwen om verlies en gemis (oud zeer) is belangrijk.

III Leiderschap en lidmaatschap
We hebben gezien dat veel organisaties in de zorgsector een switch maken van controle naar vertrouwen, van sturend naar faciliterend leiderschap met meer verantwoordelijkheid voor de teams en regie door cliënten. Deze verandering leidt, zo zagen we, vaak tot verwarring op de grens tussen leiders en (team)leden. Daar waar leiders (bestuurders, directie, hoger en midden management, coördinatoren) zelf ongemak en/of gebrek aan zelfvertrouwen ervaren met hun veranderende rol en positie, heeft dat meteen consequenties voor het (zelf)vertrouwen en de loyaliteit van leden in het team.

We zagen en hoorden in het onderzoek dat leiders zoeken naar hun nieuwe plek in de veranderende organisatie. We zagen soms ook dat teamleden als bemiddelaar tussen hogere managers gingen functioneren om te verbinden wat niet verbonden was (triangulatie) en we zagen dat diverse mensen de neiging hebben om (delen van) het werk van hun leidinggevende over te nemen (parentificatie). Wanneer dat gebeurt, gaat er veel tijd, energie en emotie verloren met ‘gedoe’ en het opnieuw zoeken naar je eigen plek in het systeem. Deze energie gaat dan ook verloren bij het dienen van de primaire organisatietaak.
We zagen dat het systeem tot rust komt wanneer leiders en leden hun eigen, dienende plek in nemen. Deze is in de verschillende fasen van teamontwikkeling verschillend.

Wat leiders nodig hebben is dat zij in contact zijn met hun essentie, met hun eigen natuur. Succesvolle leiders hebben dan meer oog, oor, gevoel en intuïtie voor wat hun teamleden nodig hebben, maar weten ook wie ze zelf zijn en wat ze wel kunnen geven en brengen en wat (nog) niet. Van belang is dat leiders, op alle niveaus in de organisatie, zelfbewuste mensen zijn, die zelf ook durven vragen om steun, zodat zij zelf beter in staat zijn om steun te geven. Zij brengen balans in geven en nemen en inspiratie en humor vanuit een veilige plek in henzelf.

IV Eren, waarderen en accepteren van elkaar en de kerntaak
Een gevoel van gezamenlijkheid is een vereiste voor een vitale organisatieverandering. We hoorden en zagen in de interviews en opstellingen echter diverse voorbeelden van organisaties waar macht op een manier gebruikt wordt die kan leiden tot ruzie, achterdocht, weerstand, sabotage en elkaar tot schuldige of minder capabele aanwijzen. Onvoldoende leiderschap en ongezond gebruik van macht en steun leidt dan tot het uiteenvallen van de cohesie. Ook een gevoel van ontbrekende waardering voor het verzorgende beroep, zorgt bij zorgprofessionals voor jaloezie en/of boosheid in de onderstroom waar de cliënt niet door gediend wordt.

In vitale systemen hebben alle functies en functionarissen die bijdragen aan de primaire taak (zowel schoonmakers, hr-adviseurs, managers, medisch specialisten, bestuurders, medewerkers en informele verzorgenden) een plek en worden daarvoor geëerd en gewaardeerd. Zij krijgen een salaris of vergoeding die past bij hetgeen ze bijdragen. En ook krijgen zij voldoende ruimte die nodige is om zich te ontwikkelen, zo lang deze ontwikkeling in hoge mate bijdraagt aan de kerntaak van de organisatie. Indien er een disbalans is in ‘geven en nemen’ dan ontstaat er gedoe in de onderstroom. Het gevoel van gezamenlijkheid en verantwoordelijkheid voor de taak verdwijnt dan naar de achtergrond. En het onderlinge echte contact (verbinding) verdwijnt. Een vitale balans in geven en nemen is van belang om betekenis en zin aan het werk te ontlenen.

De balans in geven en nemen vergroot, wanneer mensen in organisaties weer echt in contact komen met zichzelf en met de passie voor hun werk. We zagen dat medewerkers (op alle niveaus in de organisatie) die onvoldoende steun uit hun eigen familiesysteem ervaren, de issues uit hun verleden onbewust meedragen naar hun werk. De vitaliteit van een organisatie vergroot, wanneer medewerkers gecoacht worden bij het verwerken daarvan en zich zo beter kunnen focussen op de kerntaak van de organisatie.

V Open communicatie over het dienen van de kerntaak van de organisatie
In de vele voorbeelden die in dit onderzoek naar voren kwamen, wordt duidelijk dat er door allerlei verstrikkingen, emoties en onverwerkt verleden bij zowel leiders als medewerkers, communicatiestoornissen ontstaan. Men ‘verstaat’ of begrijpt elkaar niet meer of wil dat niet meer, of men verwacht negatieve gevolgen voor zichzelf.

Een cursus ‘effectief communiceren en beïnvloeden’ raakt over het algemeen niet de kern van de communicatieproblemen. Wat wel bijdraagt is een heldere boodschap vanuit het bestuur, de directie en het (team) management, waarbij deze geloofwaardig voorbeeldgedrag laten zien en zich bewust zijn van wat er speelt en nodig is in de organisatie. Intuïtie, daadkracht en heldere wederzijdse communicatie dragen effectief bij aan het dienen van de kerntaak.

Cliënten en hun mantelzorgers worden steeds helderder en soms veeleisender in hun zorgvraag. Wanneer ze uitgedaagd worden (indien mogelijk) om mee te denken met de (on)mogelijkheden van de zorgverlening, zullen communicatiestoornissen sneller van tafel gaan. Deze paradigmashift vereist krachtige, zelfbewuste, creatieve, moedige en daardoor communicatieve zorgprofessionals en steunende en faciliterende leiders die oog en oor houden voor de (on)mogelijkheden in de instelling.