Verliesverwerking na reorganisaties | Een Heldere Zaak

Verliesverwerking na reorganisaties

DE PIJN VAN VERANDERING VAN ROL EN POSITIE
Door de ogen van loopbaanadviseurs
Auteur: Marieke van Voorn
Op 31 oktober 2013 verschenen in LoopbaanVisie

Veranderende rol
Systemisch werken met opstellingen krijgt steeds meer bekendheid, ook onder loopbaanadviseurs die loopbaanopstellingen toepassen in hun coaching-praktijk. Een variant daarvan, organisatieopstellingen, wordt veelal gebruikt in de organisatiecontext om onderlinge dynamieken tussen mensen in teams te duiden en transformeren. Voor dit artikel hebben we organisatieopstellingen ingezet om te kijken naar de veranderende rol en positie van loopbaanadviseurs binnen hun organisatie. Zeven loopbaanadviseurs uit verschillende organisaties deden hun verhaal en enkelen hebben hun vraag systemisch laten opstellen.
Het blijkt dat er voor interne loopbaanadviseurs steeds minder ruimte is voor vrijwillige loopbaanbegeleiding en talentontwikkeling. De nadruk komt meer en meer te liggen op gedwongen mobiliteit, waarbij een loopbaancentrum zich ontwikkelt richting transfer- of outplacementcentrum. De rol van interne loopbaanadviseurs is daardoor onderhevig aan veranderingen, zo blijkt uit de gesprekken. Van de loopbaanadviseurs wordt gevraagd om cliënten te faciliteren en adviseren bij het zo snel mogelijk arbeidsmarktfähig worden, zodat ze zo snel mogelijk de organisatie kunnen verlaten en ander werk gaan vinden. Vaak strookt deze veranderende taak niet meer met de vroegere keuze en passie voor het loopbaanvak. De vraag wat dat doet met loopbaanadviseurs en hoe zij vanuit hun veranderende rol een positieve bijdrage kunnen blijven leveren aan medewerkers en organisatie bij het verwerken van het verlies van werk en status van hun cliënten staat centraal in dit artikel.

Systemisch werk en organisatieopstellingen
Systemisch werk is het aan het licht brengen van dynamieken in het systeem van herkomst, zoals een familie of organisatie. Het is een werkvorm waarbij representanten (willekeurige mensen) voor leden uit het systeem worden opgesteld in de ruimte. De dynamieken tonen zich door de verhoudingen en emoties van de representanten, want zij krijgen dezelfde gevoelens en gewaarwordingen als de werkelijke personen uit het systeem. Hierdoor ontstaat er snel inzicht in het krachtenveld waarin de vraag zich afspeelt.

Met dit krachtenveld en de onderlinge dynamiek gaat een begeleider aan het werk. Door het verplaatsten van de representanten en door hen helende zinnen te laten zeggen, ontstaat er langzaamaan balans en rust in het systeem. ‘Systemisch’ betekent: de invloed van het grotere geheel (het gehele systeem) op het individu.
Bij een organisatieopstelling zijn de spelers in het veld bijvoorbeeld de klant, de loopbaanadviseur, de leidinggevende, de directeur, de baan of de medewerkers. Een organisatieopstelling kan uitkomst bieden wanneer er in de organisatie fundamenteel iets verandert. Bij een reorganisatie bijvoorbeeld verschuiven de plekken en posities van de ‘spelers’ in het veld. Dit kan leiden tot onzekerheid en onduidelijkheid waardoor er energie gaat weglekken, omdat men niet meer goed weet waar men aan toe is. Veel mensen gaan in de overlevingsstand en gebruiken veel van hun tijd en energie om hun eigen plek te bewaken.

Met een organisatieopstelling ontstaat inzicht, begrip, compassie, positieve energie en beweging (actiebereidheid), omdat ieder lid van het systeem zich gekend en erkend voelt. En er ontstaat rust in het systeem. Het leidt ertoe dat de vraagsteller, bijvoorbeeld een loopbaanadviseur, heldere keuzes kan maken die de bedoeling en het bestaansrecht van de organisatie dienen, zodat de energie de juist kant op gaat stromen. Onderstaand zijn twee opstellingen en een interview met loopbaanadviseurs uitgewerkt.

Casus 1: gedwongen mobiliteit
“Toen ik in 2007 werd aangenomen als loopbaanadviseur in deze zorginstelling, ressorteerde ik onder de afdeling P&O, een prima plek waar ik een duidelijke toegevoegde waarde had voor de personeelsadviseurs. Door de fijne samenwerking wisten lijnmanagers en hun medewerkers me goed te vinden. Vanwege een reorganisatie kreeg ik echter een plek binnen de Academie en door weer een reorganisatie bij de afdeling ‘Gezondheid & Mobiliteit’. De helderheid van mijn plek in de organisatie werd voor mezelf, mijn cliënten en het management steeds onduidelijker. De druk op mijn werk werd echter groter. Mijn huidige caseload bestaat uit 85% gedwongen mobiliteit, 10% uit mediation en 5% uit loopbaanadvies. Daarnaast gaat er veel tijd zitten in overleggen en lobbywerk. In ruim 5 jaar is er veel gebeurd met mijn plek en met mijn taak. Ik voel mij niet meer gezien en gevoed door mijn leidinggevende en de organisatie. Hoe zorg ik voor meer bedding in de organisatie en hoe kan ik mijn klanten beter dienen?”

Persoonlijke taak
In de opstelling komt naar voren dat Peter (loopbaanadviseur) nauwelijks contact maakt met zijn eigenlijke taak in de organisatie. Hij is zoekende en neemt een plek in, waarin hij een brug wil slaan tussen organisatie, medewerkers en zijn eigen afdeling, maar… zo blijkt, dat is niet zijn eigenlijke en dienende taak. Iedere representant voelt de onrust. Op het moment dat Peter in de opstelling stopt met ‘verbinden’ maar zijn vak als loopbaan- en mobiliteitsadviseur weer oppakt wordt hij zichtbaarder. Er ontstaat meteen meer rust bij hem, zijn nieuwe leidinggevende en bij zijn cliënten. Ze weten weer wat ze aan hem hebben.

Organisatierouw
In deze opstelling is nog een dynamiek zichtbaar. Veel medewerkers (potentiële cliënten van Peter) zijn boos over de reorganisaties die er zijn geweest en de vele collega’s die boventallig worden. De ingehouden woede straalt van hen af. De representant voor de Raad van Bestuur blijkt zich ook machteloos te voelen bij het gedwongen afscheid nemen van zoveel medewerkers. We zien in de opstelling, dat de medewerkers, de organisatie én Peter erbij gebaat zijn, dat hij zich niet gaat bemoeien met de dynamiek tussen medewerkers en organisatie, want dat is niet zijn taak. Wel ontdekt hij, dat hij een belangrijke rol kan innemen bij initiëren van het respectvol afscheid nemen van de medewerkers. Daarmee dient hij zichzelf (heldere taak), zijn cliënten (de boventallige medewerkers) en de organisatie. Samenwerking met het lijnmanagement en de afdeling P&O is hierbij cruciaal.

Casus 2: ziekte en afscheid
“Een mobiliteitsadviseur binnen een zorginstelling is erg betrokken bij haar cliënten. Ze is in de organisatie goed zichtbaar voor haar bijdrage aan de organisatiedoelstellingen en heeft een stevige plek binnen de organisatie verworven. Nu heeft één van haar cliënten kanker en hoorde net dat ze niet meer zo lang te leven heeft. De cliënte gooit uit onmacht de handdoek in de ring en keert de organisatie liefst zo snel mogelijk de rug toe. Ze wil nog wel blijven praten met haar aardige, betrokken mobiliteitsadviseur. En deze staat voor een dilemma, want ze wil zowel de belangen van haar cliënte als die van de organisatie dienen. Wat staat haar te doen?”

Professionaliteit en afscheid
In de opstelling wordt zichtbaar dat mobiliteitsadviseur Margôt tussen twee vuren staat, enerzijds haar betrokkenheid bij de cliënte en anderzijds bij de organisatie. Op het moment dat de representant voor Margôt en de representant voor haar dienende taak mogen bewegen in de opstelling, zien we dat Margôt intuïtief haar professionele taak omarmt en daardoor steviger staat. De cliënte baalt daarvan, maar Margôt voelt zich sterker en ervaart meer bedding in dit krachtenveld van zakelijke en emotionele belangen. Vanuit deze sterke positie coacht Margôt haar cliënte bij het goed afscheid nemen van haar werk en de organisatie waarvoor ze jaren lang werkte. Dat geeft zienderogen een helend effect op zowel de cliënte, de mobiliteitsadviseur als op de organisatie die noodgedwongen ook afscheid moet nemen van deze zieke medewerker.”

Casus 3: verzakelijking
“Ik werk al 12 jaar bij deze zakelijke dienstverlener en was medeoprichter van het loopbaan- en mobiliteitscentrum. Ontzettend leuk om zo bij te dragen aan talent- en loopbaanontwikkeling van individuen en mobiliteit te bewerkstelligen tussen afdelingen en andere businessunits. Een toptijd!
Strakke Kaders
In de afgelopen jaren echter hebben we als team meer en meer onze toegevoegde waarde op het primaire proces moeten aantonen. Hoeveel cliënten begeleiden we, hoe lang duurt een traject en wat is daarvan het resultaat? Verschillende collega’s zijn afgehaakt door deze verzakelijking van ons werk. Zij hebben afscheid genomen. Maar ik ben gebleven, ook nu mijn werk volledig bestaat uit gedwongen mobiliteit en outplacement, binnen strakke kaders en tijdspaden.

Avontuur
Nu ik terug kijk zie ik de grote verandering die mijn werkgever, ikzelf en mijn cliënten hebben moeten doormaken. Ik geloof niet dat ik heel bewust afscheid heb genomen van wat er verloren ging. Wat mij heeft geholpen om door te gaan is mijn aanpassingsvermogen én het feit dat ik houd van avontuur en nieuwe ontwikkelingen. Zo heb ik ongelofelijk veel plezier gehaald uit het werken met groepen, het geven van loopbaantrainingen en het actief bemiddelen van mensen op de externe arbeidsmarkt.

Time out
Ik merk nu echter, dat ik tijd voor mezelf nodig heb, want ik ben moe. Het thema van vanmiddag, ‘de veranderende rol van loopbaan- en mobiliteitsadviseurs’ heeft mij aan het denken gezet over mijn passie en werkplezier in mijn huidige baan. Ik moet weer bij mezelf thuis komen, want ik heb de afgelopen jaren te veel gekoerst op wat de organisatie van me vroeg, zonder al te veel stil te staan bij de betekenis daarvan voor mij. Balans in geven en nemen is cruciaal. Dank je wel voor dit inzicht”.

Coachen bij individuele rouwverwerking en organisatierouw
Rouwen is het bewust worden, ervaren en verwerken van verlies en gemis. Mensen hechten zich aan mensen, dingen, banen, plekken en idealen en ervaren rouw om het verlies ervan. Er bestaat geen hechting zonder rouw. Het rouwproces is noodzakelijk om te kunnen hechten.
Loopbaan- en mobiliteitsadviseurs hebben, zo blijkt uit bovenstaande cases, een belangrijke rol bij rouwverwerking bij organisatieveranderingen en kunnen daarmee bijdragen aan het vitaliseren van de organisatie. Want wanneer het belang van rouw in een organisatie erkend wordt, zoals het goed afscheid nemen van mensen, taken, posities, afdelingen en (sub)culturen, dan ontstaat er meer lucht en bewegingsruimte voor degenen die mogen blijven.

Om rouwprocessen goed te kunnen begeleiden, is van belang dat loopbaan- en mobiliteitsadviseurs zelf goed kunnen rouwen (bijvoorbeeld over het verlies of verandering van eigen plek en taak) en in contact zijn met zichzelf. Om vervolgens zich weer te verbinden met de nieuwe taak. Rouw is onlosmakelijk verbonden met groei en met ontwikkeling en loopt door alle levensfasen en ontwikkelfasen van organisaties heen. Niet beleefde en genomen rouw maakt dat de ontwikkeling van mensen en organisatie stagneert.

Tips voor loopbaan- en mobiliteitsadviseurs
– Houd helder voor ogen wat jouw rol en taak is bij organisatieveranderingen. Stap niet in de bemiddelingsrol, huil niet mee met de wolven in het bos, maar werk vanuit het organisatiebelang. Blijf bij je vak. Neem je eigen plek in.
– Individuele en organisatiebelangen dien je door te ondersteunen bij goed en respectvol afscheid nemen van wat is geweest. Help hen bij het erkennen van de realiteit, zodat ze het oude kunnen los laten en het nieuwe kunnen omarmen.
– Neem tijd voor je eigen verwerking van de veranderende omgeving. Loop je zelf niet voorbij, sta stil bij je eigen behoefte. Pas jij nog op deze plek in deze organisatie? Vraag steun en bedding voor je eigen rol en positie.

Hoe herken je niet verwerkte rouw
– Binding, nog ‘gebonden’ zijn aan iets of iemand dat/die er niet meer is;
– Verlies van zingeving en existentiële wanhoop;
– Onvermogen tot liefde geven en ontvangen en het zich opnieuw verbinden met de nieuwe situatie;
– Vermoeidheid en angsten.

Over de auteur
Marieke van Voorn is levensloopbaan-, team- en organisatiecoach en ze doet dit vanuit haar eigen bureau Een Heldere Zaak. Zij werkt veel met organisatieopstellingen in bedrijven waar complexe problematiek speelt rondom organisatieveranderingen (www.eenhelderezaak.nl) en verlies van organisatiecultuur, teamspirit, boventalligen, banen enzovoorts.