Ziektewinst als self fulfilling prophecy voor verlamde organisaties

“Je ziet het pas, als je het doorhebt”(Johan Cruijff)

“Ziektewinst is de bevrediging die iemand aan zijn ziekte ontleent. Vluchten in de ziekte kan aanvankelijk schijnbaar profijtelijk zijn in de betrekking met anderen. Ziekte kan op een onbewust niveau een ‘oplossing’ zijn voor een (innerlijk) conflict. Door ziekte of een neurose kan men de aandacht externaliseren en zo afleiden van een moeilijke stap of noodzakelijk te nemen besluit. Doorbreken van dit patroon vereist het loslaten van de ziektewinst. Dat kan zeer angstwekkend zijn. Men moet het dan vertrouwde spoor verlaten voor het onbekende en de wereld met andere ogen gaan zien” (samenvatting uit: Psychoanalytisch Woordenboek).

Kijken voorbij de vorm
Organisaties zijn net mensen. Ze functioneren als organismen (Images of Organization, Gareth Morgan, 1986) en kunnen aan ziekte ofwel veerkracht en acceptatie van de realiteit ontlenen ofwel zich verschuilen achter de ‘winst’ om de realiteit niet onder ogen te hoeven zien. Ook in organisaties komen we ziektewinst in allerlei gedaantes tegen, zoals: Onnodige complexiteit die afleidt van de essentie. Too much drama dat een gebrek aan competenties maskeert. Een hoog ziekteverzuim dat de afwezigheid van systemisch intelligent leiderschap toont. Angst- en afweermechanismen die samenhangen met de angst om je eigen kracht en invloed onder ogen te komen. Overspannen uitingen als “drukdrukdruk” die verhullen dat men de gaten van een ander dichtloopt en daar een zekere status aan ontleent.

Casus Dramaqueens
Eén van mijn klanten worstelde lange tijd met een managementteam dat met veel drama (huilen, boosheid, onmacht) ziektewinst ontleende aan het feit dat ze feitelijk not fit for the job waren. Ze waren destijds aangenomen door een directeur die hen in een ouder-kind verhouding positioneerde, in plaats van een gelijkwaardige en taakvolwassen verhouding. Directief en onvoorspelbaar leiderschap creëerde zo drama en gevoelens van onveiligheid bij deze sleutelfunctionarissen die ondanks het uitblijven van resultaten alle ruimte kregen om te blijven zitten waar ze zaten.

De door-de-wol -geverfde interimmanager was zelf in dit patroon gezogen toen ze me belde. De hele organisatie inclusief haar externe stakeholders was inmiddels overspannen geraakt en nijdig op elkaar. Ziektewinst van het managementteam had derhalve een steeds zwakkere organisatie gecreëerd, waar inmiddels zelfs de bestaansreden onder druk stond. Men was gezamenlijk in een vicieuze cirkel van systeemblindheid beland.

“Waarom?”, vroeg ook zij zich enige tijd later af in gesprek met mij. “Wat maakte dat ik deze keer niet doorpakte en niet mijn eigen intuïtie volgde?” Achteraf is het altijd gemakkelijker praten. Dat zij werkelijk álles uit de kast haalde om het disfunctionerende team weer in beweging te krijgen, onder wie Een Heldere Zaak, bleek een stevige verstrikking te zijn met … haar moeder.

Het is geen wet van Meden of Perzen en er bestaan vele grijstinten, maar in het systemisch kijken naar organisaties onderscheiden we verschillende verstrikkingen, zoals:
– Mensen die gedoe hebben met leiders in hun organisatie, zijn veelal verstrikt en in een patroon gezogen dat lijkt op de relatie met hun vader.
– Mensen die patronen van het eigen familiesysteem tegenkomen in de organisatie, hebben doorgaans verstrikkingen in de relatie met hun moeder.

De moeder van deze klant haalde in haar jeugd ziektewinst uit het klein en ziek/zwak houden van haar dochter. Het gaf de moeder een zekere status en unieke positie. “Mijn kind is ziek en daarom kan ik niet …. en mag ik wel ….”. Wat mijn klant in haar functie met haar team deed, was vergelijkbaar met wat haar moeder met haar had gedaan: bekrachtigen van de zwakke positie van het team, door ze te pamperen en alle ruimte te geven om zich te herstellen, zonder daadwerkelijk en op noodzakelijke punten in te grijpen. Zo verzwakte zij overigens haar eigen positie en fysieke vitaliteit ook én creëerde ze een mist van goede bedoelingen met desastreuze gevolgen. De beste mensen solliciteerden elders met succes, wat de verlammende situatie verergerde en verhardde.

De ‘winst’ van het (nu) niet ingrijpen in de levens- en leiderschapsstijl in een organisatie maakt verzwakte organisaties altijd zwakker op de korte of middellange termijn. Self fulfiling profecy: men creëert een zieke organisatie met verziekende patronen zoals het in stand houden van ‘ziektewinst’, waarbij problemen worden geëxternaliseerd en uitgebuit. Zoals de GGZ-instelling die vanuit angst en wantrouwen met haar medewerkers omgaat, en zo een angstcultuur creëert die onder cliënten uitlokt tot angstig en agressief gedrag. Of de jeugdzorginstelling die zelf functioneert als een multi-problem gezin, waarbij grensoverschrijding en emotionele verwaarlozing aan de orde van de dag is en bijdraagt aan de wachtlijsten in de zorg voor gezinnen die hulp verlangen. Of, zoals recent in het nieuws naar voren kwam, het fraudeteam van de Belastingdienst dat haar eigen discutabele handelen projecteert op gezinnen die een beroep doen op kinderopvangtoeslag.

Leiders van organisaties die niet ingrijpen en zich verschuilen achter hun onmacht of áctief misbruik maken van hun onmacht, vragen er zelf om. Dat ze niet aan (voldoende) gekwalificeerd personeel kunnen komen. Dat de beste mensen weg gaan naar een ander. Dat hun personeel overspannen raakt en zo niet langer effectief inzetbaar is. Dat cliënten in een zorginstelling agressief worden en/of dat hun familieleden hun gram komen halen. De voorbeelden zijn van dergelijke symptomen zijn legio….

Organisaties waar deze fenomenen spelen, functioneren vaak in een vicieuze cirkel die ze zelf creëren en in stand houden, want laten we wel en bewust wezen…. Ieder creëert zijn eigen chaos, drama en zwakte, zowel individueel als collectief. Dat geldt ook voor het tegenovergestelde: “When it comes to luck, you make your own (Bruce Springsteen)”.

Organisaties die het patroon van ziektewinst en selffulfilling prophecy willen doorbreken, zullen wijzer moeten worden dan de patronen die er al jaren of decennia in hun organisaties spelen. Ze moeten ‘zichzelf overstijgen’. Zelfbewuste leiders en organisaties stoppen met het externaliseren van oorzaken en het zoeken oplossingen buiten zichzelf. Zij leren om oog te hebben voor de bron van problemen en voor de issues die ze zelf (mede) creëren. Met zelfinzicht en overzicht over het geheel, zijn zij beter in staat om hun organisatie te herstellen en zo het zelfhelend vermogen (flow) van binnenuit weer ‘aan’ te zetten.

Een Heldere Zaak biedt een leergang: Heel de Organisatie®. In zeven modules leert het leiders en procesbegeleiders van organisatieontwikkeling zelfinzicht in de eigen verstrikkingen en in universele patronen die voortkomen systeemblindheid. Ook geeft het overzicht en gefocuste daadkracht, zodat men actief en welbewust de vicieuze cirkel kan doorbreken.

Je ziet het pas als je het door hebt.

X