Healing: guiding the process of restoring the balance

Am I the only one who sees through this?

In the present time I see them more than before. Peolpe who ask me ‘Am I the only one who sees through this?’ No, they’re not, eventhough they feel different and often alone. They have the ability a lot of others don’t have. They can see through patterns or at least they see or feel that there is something fundamentally wrong about the mutually relations in freindships, at work or society. Unaware of their own power those man and women absorb the dynamics from other people and they start to endure them. Totally unnecessary! Sometime, years ago, I was that person. I doubted my own abitlity to see what was going on. I was a ‘wounded healer’ as Carl Jung would describe. But whenever you start to trust your inner wisdom, you can start helping others in their process to learn to trust their intuïtion.

“The heart of the wise, like mirror, should reflect all objects without being sullied by any”. (Confucius).

In indeginous cultures healers serve as mirrors, like Confucius describes. Mirrors are not to watch yourselves in, but to mirror what is. They make whole what is broken bij clearing the energy and by bouncing everyones shadows. They bring you back to the cause. Back to the roots. Back to the source. Because they know that there you’ll find the solotion for your existential questions. In indeginous cultures healers have a lot of respect and prestige, because they feature -reportedly- magical powers to stop counterpowers or they transform them.

A healersjob

Healers start the process of restoring the balance and recovery of the selfhealing ability of people and organizations. They do that by mirroring behaviour and point out patterns. Healers don’t fix, but they restore the alliance with the cause; the higher goal of the organization. They don’t cure, but they restore the order and harmony. That gives space for solutions by releasing individual and organizational trauma and pain. For leaders who work with healers, there is a different job. Healers bring awareness, leaders choose what to do with it, like let go of everything that is not alligned to the cause in a respectful way. That gives more space for everything that ís connected to the higher goal. Leaders can create the conditions to bring their team in a flow like a swarm of birds.

Characteristiscs of healers

Healers have a few important characteristics, that distinguishes them from most people. They never wave with the wind that others created. They’ll always question the going concern and they will denounce the establishment if they feel something isn’t right. They can’t keep their wisdom to them selves when you aks them to give their point of view. They are pretty predictable because they act from universal principals like truthfulness, equality and love for the greater good.

The respect and prestige healers get in indeginous cultures, is lagging behind in western society. Healers can be a pain in the ass for the establishment and they can be threatening for people who have something to hide, like their insecurities or secrets that they keep. In our culture a lot of money is spend on tools and methods that -in my belief- pass by the essence of the problem and the cause of the organization. Healing is a process that can only be undergone from the inside out, not with tools or methods that are inflicted on them. That inner process is necessary to transform rusted and impaired organizations into lively and resiliant ones.

Healers can only contribute constructively to wholeness when they’ve seen and transformed their own patterns, entanglements and sabotagemechanisms in the eye. When wounded healers convert their soul- and familyentanglemets (karma) into wholeness, they can start to grow beyond their own and everyones expectations (dharma) and be a healing force for others. Healers can be leaders or  all kinds of professionals, old and very young. All are people that bring balance, when there is none or false security. .

After interviews with a lot of my clients it turns out that when  they (mostly healers themselves) become aware of their powers and ability, they start to get confident about trusting their instincts. When they feel rooted within themselves they are better able to take in their own place aswell in their family, job or society. From that moment on they can start restoring the selfhealing ability of others, individually and collectively. They’ll expel sickness, weakness and old pains from the past by widening consciousness, defining borders and break through patterns and systemerrors.

“A healer does not heal you. A healer is someone who holds space for you while you awaken your inner healer, so you may heal yourself” (Maryam Hasnaa).

Crisismanagement met moreel of ethisch leiderschap?

“When you try your best but don’t succeed. When you get what you want, but not what you need. When you feel so tired but you can’t sleep. Stuck in reverse.” (lyrics ‘Fix me’ van Coldplay)

We zien vele organisaties worstelen met situaties die meestal met de beste bedoelingen zijn ontstaan. Zoals de Belastingdienst die met moreel leiderschap een snelle behandeling van de toeslagenaffaire beloofde, maar vorige week moest melden dat er wederom vertraging is opgetreden. Het voorlopige resultaat is toegenomen weerstand tegen de aanpak(kers) en een afname van het vertrouwen in de goede bedoelingen van de belastingdienst.

En ook zien we vele onbedoelde, averechtse effecten van de symptoombestrijding in het Coronabeleid. In plaats van een veilige en beschermde samenleving, zien we in de zorg, het onderwijs, op straat, in het zakelijk verkeer tegenovergestelde effecten ontstaan. De sociale onveiligheid, eenzaamheid bij jongeren en ouderen, woede en frustratie, burn-out en andere psychische klachten zijn toegenomen, evenals kindermishandeling. Daarnaast kunnen we andere voorbeelden van averechtse effecten onderscheiden, zoals de economische recessie die het gehele land verzwakt. De goede bedoelingen van betrokken politici en het RIVM worden inmiddels door velen in twijfel getrokken.

Systeemziekte

We kunnen eenvoudig stellen dat vele organisatie- en samenlevingssystemen last hebben van een systeemziekte met ‘onderliggend lijden’, zonder dat ze dat weten. De metafoor van een systeemziekte maakt helder dat aandoeningen ontstaan wanneer het eigen afweersysteem het lichaam (de organisatie) aanvalt . Ook wel: auto-immuunziekte. Bij een systeemziekte zijn meerdere organen en weefsels (afdelingen, teams, processen en procedures) aangedaan, zoals dat ook bij vele overheidsinstellingen, politieke partijen en binnen onze samenleving het geval is. Alles hangt met elkaar samen.

Root – Cause

Een systeem met een systeemziekte kunnen we gaan herstellen, door de dieper liggende bronnen van ‘onderliggend lijden’ te onderzoeken en aan te pakken, stap voor stap. Deze bronnen liggen vrijwel altijd in een verwaarlozing van gepast leiderschap in het verleden. Een root-cause aanpak start dus bij de oorzaak, niet bij het bestrijden van het symptoom. De verschillende bronnen van systemic disease hangen met elkaar samen en versterken elkaar, waardoor het hele systeem (de organisatie of de samenleving) verder verzwakt. Voorbeelden van verborgen bronnen van een systeemziekte in organisaties kunnen bijvoorbeeld zijn:

  • WHY: de bestaansreden van de organisatie wordt veronachtzaamd door de leiders. Bij de huidige spelers in het veld is de bestaansreden naar de achtergrond verdwenen. Ook kan het zijn dat de emotionele wond van de oprichter(s) waarmee de organisatie in het leven is geroepen, nog in de weg zit van de levenskracht in de huidige realiteit. Bijvoorbeeld: Vele politieke ‘one-issue’- partijen zijn in het leven geroepen voor een WHAT (beoogd resultaat) om de wond van miskenning van de oprichter te verbloemen.
  • HOW: de wijze waarop de organisatie wordt geleid, dient the WHY niet. Zoals: eerdere fusies en reorganisaties die voorbij gingen aan de ziel en essentie van beide partijen. Of… Gebrek aan communicatie bij afscheid van het oude en verwelkomen van het nieuwe. Of… Handelingen die het daglicht niet kunnen verdragen die in de doofpot verdwenen.
  • WHAT: Bedrijfspolitieke belangen en beoogde financiële resultaten die de voorkeur krijgen in plaats van het gezamenlijke hogere doel van de organisatie. WHAT over WHY.

Remedie

Symptoombestrijding zal derhalve leiden tot een groter onderliggend lijden in een systeem, wanneer er sprake is van systemic disease. De pijn en het ongemak worden versterkt in plaats van verzacht. De wortel uit een probleem halen, is niet gemakkelijk. Maar wel uit te voeren met een combinatie van conventionele en minder conventionele interventies. Documentonderzoek, gesprekken en bijeenkomsten met betrokkenen en met systemisch onderzoek via organisatie-opstellingen. Dit leidt tot een overzicht van noodzakelijke ingrepen. In eerste instantie veelal directief en daadkrachtig. Zonder draagvlakontwikkeling. Ingrijpen op basis van universele principes. Doorpakken met gezond verstand en lef. Op basis van een visie die het bestaansrecht dient.

  • Allereerst: op zoek naar de wortels van het probleem. Die liggen vaak ver in het verleden. Bij de oprichter(s) en de oprichting, bij belangrijke besluiten die de gehele organisatie aangaan, bij leiders die hun impact hebben gehad, bij zaken die in een doofpot zijn beland, etc.
  • Ten tweede: het gezamenlijk erkennen van de ontstane situatie én van de wortels van de ontstane situatie, door middel van een meervoudige systemisch perspectief.
  • Ten derde: op zoek naar de tentakels. Welke dwarsverbanden zijn er gelegd? Hoe heeft deze systeemziekte huis gehouden? Welke impact had het op de commerciële en operationele afdelingen, de staf, het leiderschap van de Top, het hoger en middelmanagement? Etc.
  • Ten vierde: Het ontrafelen en transformeren,  zodat de verstrikkingen (tentakels of  entanglements) kunnen worden los gelaten. Langzaamaan zal het vertrouwen in de leiders en in het bestaansrecht van de organisatie zich herstellen, wanneer de wortels van de systeemziekte verdwijnen.

Moreel of ethisch leiderschap bij een systeemziekte?

In een systeemziek systeem is het moreel leiderschap van de leider niet voldoende, zoals we bovenstaand kunnen lezen. Het goede morele voorbeeld geven door zorgvuldigheid te betrachten leidt bij De Belastingdienst tot vertraging en verder afnemend vertrouwen in de aanpak. Moreel leiderschap om degenen met een zwakke gezondheid tegemoet te komen, leidt tot  ‘(schijn)veilige’ anderhalve-meter-maatregelen die een aanslag betekenen op de volksgezondheid, de economie en de sociale veiligheid. Prominente wetenschappers, artsen, advocaten en vele autonoom denkende burgers verzetten zich tegen het establishment, dat haar positie ziet verzwakken.

We kunnen stellen dat in een systeemziek systeem moreel leiderschap eerder averechts werkt, omdat het probleem diepgeworteld is en de ontstane onderstroom van ongenoegen of onveiligheid zich niets inhoudt door de moraal van een leider. Hoe langer de wortels van de ziekte ten diepste worden genegeerd, hoe sterker de een eruptie van ongenoegen en afnemend vertrouwen zal optreden. Ineens valt het doek voor de moreel leider met goede bedoelingen of implodeert het gehele systeem.

Ethisch leiderschap is noodzakelijk, omdat het voorbij gaat aan goede bedoelingen, maar gebaseerd is op universele principes: vertrouwen, rechtvaardigheid, eerlijkheid en openheid. Leiderschap op basis van universele principes geldt voor iedereen en injecteert bewustwording, vertrouwen en geloofwaardigheid in een organisatie of samenleving. Ethisch leiderschap betekent dat beslissingen worden genomen tegen de heersende mores en gedragspatronen in. Alles vóór het grotere geheel. Moreel leiderschap is ondergeschikt aan ethiek en principes. Ethisch leiderschap vereist een sterke ruggengraat, een open mind, begrip van de wet van oorzaak en gevolg én diepgaande mensenkennis.

Op 30 en 31 oktober start de tweede editie van de Leergang Heel de Organisatie®. Deelnemers zijn leiders en procesbegeleiders met complexe organisatievraagstukken die een ethisch en systemisch intelligent leider willen worden. Deelnemers leren hoe het zelfhelend vermogen van organisaties geheeld kan worden.

Op 11 september organisatie Marieke van Voorn een open dag in Hoevelaken. Van 10.00-13.00 een introductie in de driedaagse Masterclass Systemisch Intelligent Leiderschap. Van 14.00-17.00 een introductie in de zeven modules van de Leergang Heel de Organisatie. Aanmelden kan via: contact@eenhelderezaak.nl.

“Blind faith in our leaders or in anything, will get you killed” (Bruce Springsteen).

 

Corona maakt het zelfhelende vermogen van organisaties zichtbaar

“You need chaos in your soul to give birth to a dancing star” (Friedrich Nietzsche).

“Populisten matigen hun toon, de kamer is eensgezind”. “Artsen, verpleegkundigen en schoonmakers werken monter door onder omstandigheden die ze nog nooit hebben meegemaakt”. “Leerkrachten en docenten in het onderwijs vinden zichzelf en de vorm van hun vak opnieuw uit”.

Stille onverstoorbaarheid en daadkracht in het oog van de storm. We zien het overal. In de politiek, de zorg, het onderwijs, de overheid en bij vele kleine en grote ondernemers….
Corona verbindt en geeft betekenis aan wie we zijn en wat we wel en niet (meer) doen. Corona verslindt … vastgeroeste schijnveilige en schijnheilige gedragspatronen hoor ik van diverse klanten in de zorgsector, het onderwijs en de overheid. Corona brengt de mensheid collectief fysiek tot stilstand én Corona maakt dat velen spiritueel in beweging komen met een ruimer bewustzijn over hoe alles met elkaar samen hangt.

Politici stappen bijvoorbeeld over hun schaduw heen en werken samen aan het sterk houden van Nederland. Medisch specialisten en verpleegkundigen melden zich en masse om bij te springen op de intensive care. Ook oud verpleegkundigen voelen opnieuw hun ‘higher calling'(why)  en bieden hun expertise en extra handen aan de zorg voor zeer zieke mensen. Ook worden het onderwijs en de overheid -opnieuw- gezien als vitale voorwaardenscheppende functies in een gezond functionerende samenleving.

Corona brengt chaos en breekt dwars door de gevestigde orde heen. En Corona brengt een nieuwe ordening. Of herstelt Corona juist de ordening in de samenleving en in organisaties?

Duurzame transformatie
Hoe behouden we het goede en de doorbraken die Corona ons biedt? Zullen de nieuwe werkwijzen en samenwerkingsgerichte werkhouding duurzaam blijven? Velen die ik sprak verwachten dat straks veel weer bij het oude is. Zelf verwacht ik dat velen ‘wakker’ zijn geworden, maar nog niet goed weten hoe we de doorbraak in de samenleving en organisaties blijvend kunnen verbinden.

Het Systemisch Intelligente antwoord om de effecten van een doorbraak blijvend te hanteren is ‘eenheidsbewustzijn’ vanuit de WHY. First things first. Simon Sinek schreef het al: Start with WHY (hogere doel/bestaansreden):
– Mensen en teams en organisaties die (opnieuw) vanuit hun bestaansreden bijdragen aan het grotere geheel, zijn beter in staat om verlammende patronen structureel te doorbreken. Ieder individu, team dat en organisatie die handelt vanuit de WHY (roeping, de bedoeling) zal nieuwe vormen van samenwerken (HOW) kunnen blijven omarmen, omdat ze het hogere doel willen dienen. Creativiteit, flexibiliteit en innovatie floreren in een habitat waar het hogere doel wordt omarmd en waar leiders dit proces eensgezind en eenheidsbewust beïnvloeden.
– Mensen, teams en organisaties die door angst en groepsdruk hun handelen (tijdelijk) veranderen omdat het moet, zullen eerder terug vallen in oude gewoontes. In deze gevallen wordt Corona als ‘dekmantel’ gebruikt om besluiten te forceren, mensen klein en angstig te houden. Een universeel gegeven is dat impulsen die van buitenaf geregisseerd worden (en dus niet van binnenuit komen) nooit duurzaam kunnen zijn. Verandering van gedrag dat voortkomt uit angst en/of onwetendheid, is grillig, onvoorspelbaar en daarom niet consistent. Paniek is een slecht raadgever. Onbewust maakt onbekwaam.

Gladiolen
Concreet betekent het dat sommige mensen, teams en organisaties ondanks/dankzij Corona gaan floreren vanuit een diepere verbondenheid met hun eigen WHY en die van hun organisatie. Zoals we zien in de politiek, de zorgsector en in het onderwijs. Maar ook gemeenten en het UWV doen snel, accuraat en op heldere wijze hun werk, nu blijkt dat zij een levenslijn zijn voor de samenleving, nu blijkt vele ondernemers en werknemers hun werk (tijdelijk) kwijt raken. A sense of WHY lijkt te zijn doorgedrongen bij het UWV en ook in de samenleving wordt het bestaansrecht voor overheid, zorg en onderwijs opnieuw gezien, erkend en ervaren.

“All great things are preceded by Chaos”.  (Deepak Chopra)

Leiderschapslessen van Corona
Terug naar de basis: Vraag je zelf af waartoe jouw organisatie bestaat. En hoe draag jij daar met je team optimaal aan bij? Wil jij dat eigenlijk wel? Of wil je ergens anders van (meer) betekenis zijn? Wanneer je eigen reden van bestaan verbonden is met die van de organisatie waar je werkt, kun je stevig en kalm blijven staan in elke storm.
Kijk in de spiegel: In hoeverre ben ik met mijn team in deze organisatie voor het hogere doel gegaan of was/ben ik meer bezig met mijn eigen doelstellingen en targets? In hoeverre ben ik me eigenlijk bewust van de impact van mijn eigen handelen op het grotere geheel? Weet dat alles met alles samenhangt. Wanneer je je daarvan bewust wordt, zul je merken dat je veel daadkrachtiger wordt.
Wees realistisch: Realiseer je dat -hoe hoog opgeleid ook- niet iedere medewerker het bewustzijn heeft om zijn of haar gedragsrepertoire te veranderen uit zichzelf. Niet iedere medewerker realiseert zich dat zijn of haar handelen impact heeft op de anderen in het team en in een breder perspectief. Elk team heeft in meer of mindere mate sturing en begeleiding nodig. Hoe bewust is jouw team? Wat kan men aan? Wie hoort er niet (langer) thuis? Wat staat jou als leider (dus) te doen?
Grijp in of stuur bij: Elk team heeft leiding en (bij)sturing nodig van iemand die bewust is en in staat en bereid is om ‘terug naar de basis’ te gaan, ‘in de spiegel te kijken’ en ‘realistisch durft te zijn’, met alle consequenties van dien. Ook zelforganiserende teams en organisaties hebben (bege)leiding nodig om in de -tijdelijke- vierde performing fase van teamontwikkeling te geraken. Elke nieuwe verandering in het team of haar context vereist opnieuw ingrijpen, (bij)sturing en actief los laten van wat niet langer past.

Agenda
Deze leiderschapsthema’s staan centraal in de driedaagse Masterclass Systemisch Intelligent Leiderschap. Deze Masterclass maakt jou bewust van in hoeverre je je plek als (project)leider inneemt, van de dynamiek in je team en van de context waarin deze functioneert. De eerstvolgende Masterclass vindt plaats op 17 en 24 juni en 1 juli 2020. Er zijn nog drie plekken vrij. Daarnaast organiseert Een Heldere Zaak eind augustus een driedaagse Summerclass en in oktober en november de herfsteditie van de Masterclass: zie agenda.
De Leergang Heel de Organisatie® gaat een stap dieper én breder. Naast leiderschaps- en persoonlijke ontwikkeling leren deelnemers in zeven dagen om verlammende patronen in organisaties te doorzien en te doorbreken, zodat het zelfhelende vermogen van de organisatie kan herstellen. De eerstvolgende 2e editie start op 2 oktober 2020.

“In all chaos there is a cosmos. In all disorder a secret order”. (Carl Jung)

Liefde (voor mijn werk) in tijden van Corona

“Synchronicity is a reality for those who have eyes to see” (C.J. Jung)

“Toeval bestaat niet. Alles gebeurt met een reden”. Met deze gedachten leef ik een avontuurlijk, veerkrachtig en vrij blijmoedig leven. Als er iets gebeurt dat me wel of niet bevalt, vraag ik mezelf altijd af wat het betekent, wat het me wil zeggen. Het houd mij kalm in elke ‘storm’ of tijdens een (te) zacht briesje. Maar dat ‘alles’ houdt me ook scherp, omdat ik steeds weer een reden heb om mezelf een spiegel voor te houden om erna mijn weg te vervolgen in een engszins bijgestelde richting… Practise what you preach 😉.

Synchroniciteit
Vanaf 15 maart kreeg ik de beschikking over een prachtige werkruimte in een verbouwde kantoorboerderij naast het Hoevelakense bos. Fantastisch! Voor het eerst een plek buiten mijn huiskamer om vanuit te werken. Natuurlijk kan ik niet wachten om mensen te verwelkomen op deze mooie, heerlijk lichte werkplek! Een plek waar ik met coachees patronen kan ontrafelen en transformeren, waar ik Masterclasses en Inspiratiedagen met Organisatieopstellingen kan geven en waar ik zakelijke contacten kan ontvangen aan een ronde tafel…
Op precies hetzelfde moment werd voor alle Nederlanders helder dat persoonlijk contact vanwege het Coronavirus ongepast was. Dat vrijwel iedereen vanaf 16 maart (juist) thuis moest gaan werken. Een kraakheldere boodschap. Dat het doceren aan deelnemers voor mijn leergang, masterclasses, inspiratiedagen voor onbepaalde tijd not done was. Dit was hét moment om de deuren (juist) dicht te houden, terwijl die van mij net wagenwijd open gegaan waren.
Open en toch dicht. Wat heeft die (schijnbare) tegenstelling met elkaar te maken? Wat betekent het? Bij de pakken neerzitten ligt niet in mijn aard, wel het zoeken naar de zin ervan en een passende manier om ermee om te gaan. Carl Gustav Jung bedacht in 1930 een term voor de situatie waarbij twee of meer gebeurtenissen min of meer gelijktijdig optreden in een voor de persoon betekenisvol en zinvol verband. Synchroniciteit. Ook wel: zinvolle coïncidentie.

Zinvolheid
Wat is dan de betekenis van deze ‘zinvolle coïncidentie’ voor mij? Ik wilde al langere tijd de natuur betrekken bij mijn helende systemische werk. Daarnaast heb ik ineens zeeën van tijd om mijn boek af te schrijven over het helende effect van het systemisch werken in organisaties. Ook werd helder dat ik nieuwe werkvormen aan mijn werk kan toevoegen, die Corona-proof zijn en waarbij ik gebruik maak van de omgeving van mijn werkplek, een prachtig natuurgebied. Inmiddels zijn er twee nieuwe werkvormen ontstaan:

  1. Zin en Inzicht geven op afstand. Doorzicht in patronen die met Corona veel dichter op de huid naar voren kunnen komen. Juist ‘in tijden van Corona’ mensen kan ik mensen helpen om hun angsten en frustraties die je op je eigen bank en keukenstoel voelt, in perspectief plaatsen. Hoe blijf je in je eigen midden, in balans? Calm & Collected. Of, zoals een vriend uit Engeland me schreef: “Stay Safe & Sane”. Hoe blijf je verantwoordelijk, kalm én realistisch tegelijk? Voor mijzelf zijn dat ingrediënten voor een vrij en veerkrachtig leven. Ondanks Corona en de angst die dat voor velen in mijn omgeving met zich mee brengt. Ik geef het recept ervan graag telefonisch of via Whatsap videobellen of Facetime door, want het recept is zeker niet geheim. Een telefonisch consult duurt ca. een half uur.
  2. Zin en Bewustzijnsverruiming creëren met een natuurwandeling. De omgeving van mijn werkplek is een prachtige en perfecte plek voor het bieden van een alternatief in tijden van Corona (en daarna). Wandelen door de natuur is een heilzame manier om in-gewikkelde zaken, blinde reflexen en chaos in het hoofd te ordenen. Tijdens een coachwandeling werk ik samen met jou aan wat er op het pad verschijnt, zowel in je privéleven als in je werk. De natuur is immers vol met metaforen en synchroniciteit. De natuur geeft antwoorden en daarnaast ‘zaag’ ik je issues met veel liefde door, bied ik een spiegel en wijs ik je op de verschillende wegen die je kunt bewandelen. Een wandelcoachconsult duurt 2 á 3 uur en vindt bijvoorbeeld plaats op/nabij Landgoed Hoevelaken.

Ik werk met iedereen (leider, professional, vader, moeder, zoon en dochter). Hoe kun jij zelf de rust bewaren te midden van de stormen die Corona met zich meebrengt. Privé en in je werk. Nu en later? En hoe kun je tegelijkertijd verantwoordelijkheid dragen voor jezelf en het collectief, zonder je te laten meezuigen in de angst en patronen van (een) ander(en)? Het doorzien van patronen vanuit een meervoudig perspectief op individuele problemen en grotere vraagstukken is mijn tweede natuur en kan prima op afstand of in een wandeling worden bloot gelegd.  Het structureel doorbréken van patronen vraagt m.i. meer nabijheid en een intensiever contact met een systemische individuele interventie van een dagdeel dat we -eventueel- samen op de langere termijn kunnen oppakken. In de tijden na Corona.

Investering

Wil jij graag eens vrijblijvend met mij sparren over wat je bezighoudt, zakelijk en/of privé? Stuur me een mail (contact@eenhelderezaak.nl), een whatsapp (06-51584245) of meld je aan via mijn contactpagina, dan plannen we een telefonisch gesprek. Voor een wandel-coach-consult van 2 á 3 uur reken ik € 275,00 inclusief BTW. Uiteraard houden we dan minimaal 1,5 meter afstand van elkaar en van andere wandelaars op ons pad. We wandelen vanaf het kantoor van Een Heldere Zaak, ca. 100 meter vanaf de ingang van Landgoed Hoevelaken. Indien gewenst kunnen we wandelen over een Klompenpad-route ‘Het Laaksepad’ (10 kilometer).

Mocht je, indien de Corona-maatregelen het weer toelaten,  een duurzaam helende transformerende systemische individuele sessie wensen (van een dagdeel met een voor- en nazorggesprek), dan is je investering € 600,00 inclusief BTW.

 

Herkennen en doorbreken van vier universele organisatiepatronen

“Je gaat het pas zien als je het door hebt” (Johan Cruijff: 1947 – 2016)

In dit artikel beschrijft Marieke van Voorn vier universele patronen die maken dat veel organisaties vastlopen. Ook komt aan de orde hoe leiders, stafadviseurs en professionals door inzicht in deze patronen de organisatie weer vlot kunnen trekken. Bewustzijn maakt doelgericht en daadkrachtig.

Barry Oshry (2018) onderscheidt in zijn boek ‘Context, context, context’ vier patronen. Hij beschrijft helder welke plek en taak ieder heeft in de ordening van elke gezond functionerende organisatie:
• Leiders zijn de vormgevers van het grotere geheel, het organisatiesysteem.
• Professionals op de werkvloer zijn de makers, de producenten, de creatievelingen.
• Stafadviseurs voeden het systeem met hun overzicht, inzicht en wijsheid.
• Klanten en cliënten creëren waarde en geven het systeem haar bestaansrecht.

We zien echter dat leiders, professionals, stafadviseurs en klanten hun plek en taak onbewust en onbedoeld veronachtzamen. Zo manoeuvreren ze zich zelf -met de beste bedoelingen- in een patroon, dat niet alleen henzelf, maar ook de rest van de organisatie verlamt. Onderstaand komen vier paralyserende patronen aan de orde in een praktijkvoorbeeld. Marieke van Voorn beschrijft hoe elk patroon met -de daarbij behorende blinde reflexen en paradoxaal gedrag- te doorbreken is.

Doorbreken van patronen, is mogelijk met verruiming van het bewustzijn, waarna ieder opnieuw kan kiezen voor het dienen van het grotere geheel. Wanneer iedere betrokkene in de organisatie zijn plek en taak en juiste mate van verantwoordelijkheid weer helder heeft, kunnen verstorende patronen duurzaam omgezet worden.

Patroondoorbraak I: wanneer leiders stoppen met top-down micro-managen en gaan vormgeven en regisseren
“Achteraf bezien, heb ik als directeur de complexiteit in ons krachtenveld rijkelijk onderschat. Huisartsen werden door de oprichter vanaf het begin gepamperd. Degenen die zich lieten horen, kregen vaak hun zin. Dat terwijl het doel van onze organisatie juist is om de patiëntenzorg in de avond, nacht en weekenden beter te organiseren. Al decennia worstelen we met het gegeven dat een deel van de artsen verwacht dat we hén op hun wenken bedienen, in plaats van de patiëntenzorg.

De huisartsen hier zijn van oudsher verdeeld over de koers en gedragscodes. Bij de start van mijn aantreden als directeur, stond de zaak al op scherp. Het regende klachten van patiënten en de wachttijden werden te lang, doordat de verworven rechten van huisartsen vóór gingen op die van een professionele organisatie voor de patiëntenzorg. Daardoor werden er steeds vaker communicatiefouten gemaakt, kregen we de planning niet rond en raakten medewerkers gefrustreerd en overspannen. In eerste instantie ben ik samen met enkele huisartsen gaan duwen in mijn eigen organisatie, waardoor de druk op mijn eigen personeel nog groter werd. Nu zie ik mijn micro-management het hogere doel niet diende”.

We zien hier een voorbeeld van een directeur die zichzelf en de organisatie in de vingers snijdt met micromanagement in plaats van met besturen, de lijnen uitzetten en vorm geven. Leiders zijn ‘system shapers’ in een gezonde organisatie, maar hier zien we een voorbeeld van ‘system crushen’. Duwen in plaats van besturen en begeleiden.

Oshry geeft aan dat dit patroon ontstaat wanneer de complexe context de leider(s) overweldigt. De blinde reflex was om de organisatie over te beschermen (infantiliseren) door zelf de verantwoordelijkheid (over) te nemen met top-down micromanagement. Het is een territoriaal patroon met contraproductief gebruik van macht en weinig verbinding met het grotere geheel. De paradox van dit (on)machts-handelen is dat leiders steeds minder een beroep doen op de intelligentie van professionals in de organisatie, wanneer zíj zelf het veld niet langer kunnen overzien. Het resulteert in koude verhoudingen en soms zelf het vertrek van de beste mensen, zoals in deze organisatie gebeurde.

Interventie: Elk interactiepatroon is te doorbreken met een ruimer bewustzijn: overzicht en inzicht. Met meer overzicht over hoe alle actoren en factoren samenhangen maakt iedereen andere keuzes, zo ook deze directeur. Toen deze zelf ging inzien dat de organisatie verlamd werd met een infantiliserende aanpak, koos de directeur voor een andere aanpak. Kiezen voor het dienen van het hogere doel (patiëntenzorg) in plaats van voor het tevreden stellen van een deel van de artsen met hun verscheidenheid aan wensen, eisen en verworven rechten.

Deze keuze had consequenties voor de huisartsen die voortaan hun verworven rechten moesten inwisselen voor professionele afspraken. Voor de triagisten en doktersassistenten betekende het dat ze zich professioneler moesten gaan opstellen en hun slachtofferrol moesten inwisselen voor een professionele houding en gedrag.

De nieuwe professionaliteit was niet voor iedere professional weggelegd. Voor de directeur betekende het ‘los laten’ van de controle het vervangen van sommige personeelsleden én daarnaast meer vertrouwen op de wijsheid van het personeel dat de nieuwe verhoudingen wel wilden en konden begrijpen.

Patroondoorbraak II: Wanneer professionals stoppen met remmen en gaan staan voor het vak
“Vroeger kregen wij alle ruimte. Alles mocht en kon. We werden door de anesthesiologen op handen gedragen. Eigenlijk hadden wij, de anesthesiemedewerkers, het vroeger voor het zeggen, als ik eerlijk ben. Maar sinds de fusie en de nieuwe locatie, is de sfeer veranderd en het werk anders verdeeld. Wij voelen ons niet meer serieus genomen door de chirurgen en door de nieuwe garde anesthesiologen. Bovendien is het salaris van OK-medewerkers gelijk getrokken met dat van ons, waardoor onze positie is veranderd. Onze inbreng wordt niet meer gehoord, dus houd ik mijn mond en sta ik regelmatig met mijn hakken in het zand. Ik werk hier geen minuut langer dan dat ik word betaald, omdat ik mij niet meer gewaardeerd voel. Ze zoeken het maar uit”.

We zien hier een voorbeeld van een (deel ven een) team dat haar identiteit en zelfrespect onder meer ontleende aan verworven rechten en een bepaalde status in de oude context. Toen de omgevingsfactoren veranderden, bleef er van het zelfrespect en de beroepseer weinig over, met als gevolg dat men ging klagen en saboteren ten koste van de samenwerking en kwaliteit van zorgverlening. Een deel van de medewerkers had zich afhankelijk gemaakt van verworven rechten die ze hadden gekregen van eerdere leidinggevenden. Zo verlamden ze -met hun oude zeer- het gehele team.

De werkelijk dienende taak van professionals is dat zij met hun vakkennis creëren waar klanten (in dit geval patiënten op de operatietafel) behoefte aan hebben. De context van professionals op de werkvloer is echter kwetsbaar, omdat ze moeten dealen met besluiten van anderen, zoals in dit geval chirurgen, anesthesiologen en hun afdelingshoofd. Dat het werk van professionals grotendeels een uitvoerend karakter heeft, is een onomstotelijk feit, dat overigens regelmatig ter discussie wordt gesteld in organisaties waar de leiders hun leiding gevende taak veronachtzamen.

Wanneer professionals geen gezond zelfrespect hebben, kan ieder ‘besluit-van-boven’ aanvoelen als een aanval. De eerste blinde reflex, ook bij dit team, was reageren met argwaan en door elk besluit van het management bij voorbaat af te wijzen. En de blinde reflex van het managementteam daarop was jarenlang om op eieren te lopen. Tot nu.

Interventie: Deze keer ving het team echter bot en werd iedere betrokkene, zonder uitzondering, geacht om in de spiegel te kijken. Het management stelde paal en perk aan het decennialang opgebouwde sabotagegedrag, dat tijdens de teamsessies in vaak schaamteloze vorm naar voren kwam. Het WIJ-tegen-ZIJ patroon werd in alle heftigheid zichtbaar. Net als bij de leiders zagen we hier een territoriaal patroon, machteloos maar met een schijnveilige onderlinge verbinding.

In navolging van de teamsessies kreeg ieder een individueel functioneringsgesprek waarbij men aangesproken werd op houding, gedrag, de kwaliteit van het werk en bijdrage aan de samenwerking. Deze getrapte aanpak maakte iedereen wakker, vergrootte het respect voor het afdelingshoofd dat stevig bleef doorpakken. Het maakte vrijwel iedereen in meer of mindere mate bewust van de realiteit. Het urgentiebesef groeide en daarmee ook vrijwel ieders veranderbereid. In vrij korte tijd zag het hele team in dat niet ‘de anderen’ in het veld de boeman waren, maar dat zij zelf de zaak saboteerden.

De anesthesiemedewerkers zagen de paradox in van hun eigen handelen. Ze hadden zichzelf in een onmogelijke werkrelatie gemanoeuvreerd en de kwaliteit van hun eigenlijke taak verwaarloosd. Daarnaast zag het multidisciplinaire medische managementteam in dat ze de regie moesten terug nemen met het stellen van stevige grenzen aan het gedrag en voorwaarden aan de kundigheid van het personeel.

Met een ruimer bewustzijn, heldere kaders en begrenzing van gedrag door het teamhoofd en het management zijn de verlammende vastgeroeste patronen in dit team in slechts enkele maanden doorbroken. De kwaliteit van de samenwerking op de OK ging met sprongen vooruit.

Concluderend kunnen we stellen dat als professionals gaan staan voor wat zij waard zijn en inbrengen in het systeem, ze het respect terug krijgen van het management. Beroepseer maakt dat zij niet langer met zichzelf sollen en met zich laten sollen. Wanneer professionals zich opnieuw bewust worden van de waarde van hun expertise, dragen ze optimaal bij aan de vitaliteit van het gehele systeem. Als producenten. Ze groeien van een houding en gedrag voor zelfbehoud naar handelingsbekwaam met zelfwaardering met zelfvertrouwen. Onmacht wordt omgezet in kracht.

Patroondoorbraak III: wanneer de staf zich ontwikkelt van fixer tot voeder
“Ik voel me hier meer een projectadministrateur dan een projectcontroller. Uitvoerder in plaats van adviseur en businesspartner. Ik spreek bedrijfsleiders, projectleiders en onderzoekers steeds weer aan op hoe zij met de projectfinanciering omgaan. Je komt hier namelijk de gekste constructies tegen, er is bestaat eenheid en consistentie. Soms vraag ik me af of het geld op de juiste manier wordt ingezet. Ik voel mezelf een roepende in de woestijn, omdat de projectfinanciering niet optimaal gebruikt wordt voor de verbetering van patiëntenzorg. Mijn collega’s zijn helaas niet in staat zijn om ‘the bigger picture’ te zien. Tot op heden zijn er nauwelijks consequenties van dit laakbare handelen. Ons team projectcontrollers heeft niet de moed bedrijfsleiders, projectleiders en onderzoekers aan te spreken. Zo zijn we collectief overgeleverd aan de grillen van onze interne klanten”.

De staf heeft de dienende taak om iedereen in de organisatie ‘bij de les’ te houden en het systeem te voeden. Daarom is het noodzakelijk dat ze zelf overzicht én overwicht hebben om zowel leiders als uitvoerende professionals bewust te maken van de verlammende impact van hun handelen. Deze belangwekkende taak maakt ze voeders die wijsheid brengen in het systeem. Die voedende taak van de staf is in deze casus echter ver te zoeken, mede omdat men onderling een taakopvatting heeft die het grotere geheel saboteert, namelijk: “U vraagt, wij draaien”.

We zien in veel organisaties dat de staf in een web van tegenstrijdige belangen terecht komt, wanneer ze zelf geen overzicht en overwicht hebben, laat staan een heldere, professionele taakopvatting. Stafadviseurs voelen zich vaak heen en weer getrokken door ogenschijnlijk tegenstrijdige verwachtingen, eisen en prioriteiten vanuit alle geledingen.

Een wijze en effectieve staf begrijpt echter dat er geen tegenstrijdige belangen bestaan in een emotioneel gezonde organisatie. Het enige belang is het hogere organisatiedoel, datgene wat de organisatie haar bestaansrecht geeft. “Start with why” aldus Simon Sinek (2009). De staf dient juist dit bewustzijn in de organisatie te integreren en de taakopvatting om te draaien: “U draait (alle kanten op/om de hete brij heen/zet alles naar uw eigen hand) en wij geven u gevraagd en ongevraagd advies, omdat het onze voedende taak is”.

De blinde reflex van stafmedewerkers is echter dat zij tussen alle belangen in gaan staan, in plaats van er boven of ernaast. Ze manoeuvreren zichzelf in een spagaat, in plaats van in de positie waarbij ze de organisatie een spiegel voorhouden. Dat werd ook pijnlijk zichtbaar in dit ziekenhuis. Paradoxaal genoeg leidt deze driehoeksverhouding tot een ‘triangulatie’ patroon van de staf. Ze manoeuvreren zich tussen drukke leiders met hun eigen belang en sceptische professionals. Uiteraard trekken ze dan zelf aan het kortste eind. De staf krijgt daarom vaak de ‘schuld’ van leiders die niet (bij)sturen en professionals die niet produceren.

Wanneer de staf de positie aanneemt van fixer, snijdt ze zichzelf in de vingers én ze verlamt ze – met de beste bedoelingen- de gehele organisatie. Zo ontneemt ze, paradoxaal genoeg, leiders en professionals hun taak en verantwoordelijkheid. De staf zal, wanneer deze zo handelt, nooit duurzaam succes boeken, omdat men geneigd is ‘onmogelijk uitvoerbare opdrachten’ aan te nemen zonder bevoegdheid.

Tot overmaat van ramp gaan leiders en professionals hun staf zien als incompetent, omdat zij niet waarmaken wat ze beloven. De staf gaat aan zichzelf twijfelen, verliest de noodzakelijke professionele onafhankelijkheid en raakt verwikkeld in de vertroebelde verhoudingen. Pas wanneer de staf de realiteit onder ogen ziet: “Wij hebben onszelf verwikkeld in een vicieuze cirkel”, is het mogelijk om deze te doorbreken.

Interventie: Ook bij dit team van project-controllers is deze impasse doorbroken met bewustzijn over plek, taak, de juiste maat. Het gehele team projectcontrollers zag in hoe ze zelf hun onmogelijke positie creëerden. Dat was een pijnlijke reality-check.

Gedurende het verandertraject bleek dat lang niet iedere projectcontroller de wil en capaciteiten had om zich professioneel op te stellen als ‘voeder’ en spiegel van het systeem. Sommigen waren liever uitvoerende professional of zagen in dat ze niet thuis hoorden in deze complexe dynamiek met politieke spelletjes. De manager herschikte daarom het team in drie frontoffices met een voedende taak voor bedrijfsleiders en projectleiders en één backoffice met een uitvoerende taak die de projectcontrollers ondersteunden.

Concluderend is het noodzakelijk dat de staf zijn eigen plek opeist en een onafhankelijke taak aanneemt. De staf creëert overzicht en inzicht, zet aan tot multidisciplinaire samenwerking, diagnosticeert wat er speelt, coördineert processen en wisselt informatie uit. De staf dient derhalve te bestaan uit sterke persoonlijkheden die zonder positiemacht veel invloed kunnen en durven uitoefenen, waar de organisatie als geheel wel bij vaart.

Patroondoorbraak IV: wanneer klagende klanten zich gaan manifesteren als krachtbron
“Binnen deze locatie is de basiszorg nog niet eens op orde, laat staan dat er tijd is voor ‘welzijn’ zoals u noemt in uw Excelsheet. Wij gaan als Cliëntenraad vanaf vandaag maatregelen treffen. Wij zullen aanstaande donderdag tijdens een informatieavond de familie inlichten over onze maatregelen en met hen in gesprek gaan, want het regent momenteel echt klachten bij ons over de kwaliteit van zorg. Het is mijn prioriteit als voorzitter van de cliëntenraad om nu eerst hier aandacht aan te besteden”.

In veel organisaties voelen klanten zich verwaarloosd en niet gezien, zoals ook in dit verpleeghuis. Beloftes die niet worden nagekomen, producten en diensten die niet tijdig komen, kwaliteit van zorg die niet aan de verwachting voldoet, voedt de onvrede en verwijdert aanbieders en afnemers. Bovenstaand voorbeeld geeft aan dat de cliëntenraad de macht heeft overgenomen van professionals en de leiding van het verpleeghuis. Het leidde tot een dynamiek die de bewoners niet ten goede kwamen.

In vitale organisaties echter, hebben en krijgen klanten en cliënten de taak om een krachtbron te zijn voor de organisatie. Klanten bevestigen keer op keer het bestaansrecht van een organisatie. Immers, zonder klant of cliënt, patiënt, leerling is er geen bestaansgrond voor de organisatie. Klanten zijn daarom van onschatbare waarde voor een organisatiesysteem, doordat zij het product of de dienst afnemen. Klanten laten ‘de waarheid’ zien met hun feedback en koopgedrag.

Een veel voorkomende blinde reflex van klanten is echter om alle verantwoordelijkheid voor een onwenselijke situatie bij de aanbieder neer te leggen, zoals dat hier het geval was. Deze cliëntenraad vertegenwoordigde bewoners van een verpleeghuis met dementerenden die zichzelf niet konden vertegenwoordigen, meestal familie. In dit geval had de raad vrij veel boter op het hoofd en zaten ze de zorgverleners al dwars. De paradox in dit voorbeeld is dat de cliëntenraad veel kracht aan de organisatie onttrok met haar zuigende en eisende gedrag, waarmee ze hun familieleden (de werkelijke cliënten) geen dienst bewezen.

In levendige organisaties is de klant geen koning, maar een gelijkwaardige partner in business, een krachtbron. Klanten hebben geen rechten, maar een keuze. Wanneer klanten prat gaan op hun rechten, zetten ze de aanbieder in de hoek. Wat de cliëntenraad hier over het hoofd zag, is dat rechtvaardigheid gepaard gaat met een zekere mate van wederkerigheid en gelijkwaardigheid.

Interventie: In dit verpleeghuis heeft het bestuur, de directie, de locatiemanager en de teamleiders het boetekleed aangetrokken en toegegeven dat men steken heeft laten vallen. Ze hadden ingezien dat zij het ontstaan van deze strijd alle ruimte hadden gegeven door niet eerder in te grijpen.

Daarnaast hebben de leiders van deze zorginstelling aan de cliëntenraad grenzen gesteld, voor het eerst in een decennium. Bijvoorbeeld aan de houding en het gedrag van de leden, maar ook aan wie er zitting kon nemen en wie niet (meer). In dit geval bleek dat enkele cliëntenraadsleden die de verhoudingen verlamden, al jaren geen familie meer in het huis hadden wonen. Het bleek dat ze een persoonlijk strijd uitvochten uit ten koste van de organisatie en de huidige bewoners.

Alle betrokkenen werden zich bewust van het feit dat als de cliëntenraad zich op oorlogspad zou blijven bewegen, dit een destructieve werking zou hebben. Men was ver verwijderd van de taak tot co-creatie met de aanbieder van zorg. Wederzijds begrip in elkaars (on)mogelijkheden heeft de vicieuze cirkel doorbroken. Ook was het noodzakelijk om afscheid nemen van leden van de cliëntenraad.

Conclusie
Het verruimen van bewustzijn over blinde reflexen en paradoxaal gedrag van leiders, professionals, stafleden en klanten kan grote positieve patroon dóórbrekende effecten hebben. Pas wanneer ieder gaat inzien hoe ze zelf een nieuwe realiteit kunnen creëren, kunnen ze hun gedrag gaan veranderen.

Een kleine kanttekening -met grote gevolgen- moet in dit verband nog wel benoemd worden. Voor het kunnen doorbreken van patronen is een randvoorwaarde dat leiders in staat en bereid moeten zijn om zelf voor ander gedrag te kiezen. Leiders die niet het stuur in handen willen of kunnen nemen, zitten hun professionals, stafadviseurs en indirect hun klanten in de weg. Het is nodig dat zij handelingsbekwaam willen zijn in plaats van handelingsverlegen.

Tot slot: leiders en procesbegeleiders die patronen willen leren doorzien en doorbreken in hun eigen organisatie, zijn van harte welkom bij de Leergang Heel de Organisatie®. De eerstvolgende leergang start op 13 maart te Baarn. Er zijn nog twee plekken. In het najaar van 2020 start de tweede editie van de Leergang op 2 oktober.

 

Love is Power in levenskrachtige organisaties

“Liefde heerst niet, maar zij vormt. Doortastendheid geeft genialiteit, kracht en magie” (Johann Wolfgang Goethe, 1749-1832).

Goethe leert ons dat liefde en kracht verbonden zijn en leidt tot (nog) meer genialiteit, kracht en magie. Deze column breekt een lans voor het juist gebruiken van Macht en voor het juist inzetten van Liefde in organisaties. Macht met heldere en krachtige besluitvorming die verbonden is met het hogere doel is essentieel voor de kracht en het vitaal functioneren van een organisatie. Liefde, zoals grenzen stellen, aandacht geven aan professionele ontwikkeling en het vertrouwen en aanspreken van professionals op hun verantwoordelijkheid. Het is onontbeerlijk voor heldere, levendige onderlinge verhoudingen.

In levenskrachtige organisaties zijn Power & Love -dus- samen één. Love geeft Power, zoals daadkracht met zelfvertrouwen. Power brengt Love, zoals onderlinge verbondenheid. Robuuste en levenskrachtige organisaties werken samen aan het hogere doel. Vele leiders en professionals onder wie wereldleiders, spiritueel leiders en artiesten hebben zich uitgelaten over Power & Love:

“Power without Love is reckless and abusive. Love without Power is sentimental and anemic” (Martin Luther King).
– “When love rules, power disappears. When power rules, love diasappears” (Paulo Coelho).
– “When the power of love overcomes the love of power, the world will know peace” (Jimi Hendrikx).

King, Hendrikx en Coelho vertellen ons dat misbruik van Power en blinde Love leidt tot roekeloosheid, bloedeloosheid, willoosheid, gebrek, vervaging en derhalve ondermijning van het grotere geheel.

Dualisme en eenheidsbewustzijn
In de vorige eeuw en decennia was het dualisme common sense, waarbij Goed en kwaad, Lichaam en Geest, Licht en Schaduw als twee verschillende grondbeginselen werden gezien. Een Heldere Zaak werkt echter vanuit eenheidsbewustzijn, waarbij het grondbeginsel is dat alles één is en samenhangt. Goed en kwaad bestaan niet los van elkaar, maar maken deel uit van hetzelfde spectrum. Daders en Slachtoffers bestaan niet zonder elkaar. Slachtoffergedrag saboteert en verwordt daardoor tot daderschap. Vanuit systemisch perspectief is niemand onschuldig aan het ontstaan van een situatie. Ieder heeft actief of passief bijgedragen aan het ontstaan van de ontstane dynamiek.

Vanuit datzelfde perspectief heeft ieder ook de mogelijkheid om actief het tij te keren en zo bij te dragen aan het herstel van de eigen positie en de onderlinge verhoudingen. Met Power & Love. Wanneer dat besef wakker wordt, kan ieder zelf een constructieve invloed uitoefenen door het individueel en collectief terug nemen van Power en aan het opnieuw verbinden aan het grotere geheel (Love). Power leidt dan tot Love, en Love tot Power. Hierbij is er geen sprake van blinde liefde, maar van een bewuste keuze. Er wordt niet gehandeld vanuit onmacht, maar vanuit macht en kracht. Awareness and Choice. “Wat uit Liefde wordt gedaan, geschiedt altijd buiten Goed & Kwaad om” (Friedrich Nietzsche).

Love & Power in Organisaties
Het klinkt natuurlijk prachtig, maar ieder die deze column leest, kent voldoende voorbeelden van organisaties waar men recht tegen over elkaar staat en waar gehandeld vanuit onmacht met misbruik van positiemacht. Het gebrek aan onderlinge verbinding dat zo ontstaat is in veel organisaties aan de orde van de dag. The Organic Systems Framework (Barry Oshry, 2019) leert ons dat er universele destructieve patronen bestaan in vele organisaties:

– Top – down, down – up: Leiders die zich te zwaar belast voelen en moeten dealen met medewerkers die zich onderdrukt en niet serieus genomen voelen. De leiders nemen nog meer verantwoordelijkheid op zich en de professionals schuiven af. Of andersom: de professionals nemen te veel verantwoordelijkheid op zich, omdat de leider niet in staat blijkt de juiste randvoorwaarden te scheppen. De één verwijt de ander dat zij hun verantwoordelijkheid niet nemen, en zo vervallen beide ‘kampen’ in Powerplay zonder Love… Macht en onmacht zonder verbinding.

– Driehoeksverhouding tussen staf, de leiders en de medewerkers: Dit gebeurt wanneer HRM, ICT, Finance, Kwaliteit en Communicatie onderling verdeeld is en niet samenwerkt. Dan gaat ze trianguleren tussen de verschillende belangen. In een driehoeksverhouding, staat men continue in een spagaat tussen alle belangen en eisen, in plaats van erboven met overzicht over het grotere geheel. De staf neemt zo onbewust de positie van speelbal in, vanwege een gebrek aan Power & Love voor zichzelf en het grotere geheel.

– Parallelle processen met averechtse werking: Klanten die ervaren dat hen onrecht is aangedaan en die tegelijkertijd afhankelijk zijn van de aanbieders van de diensten en producten die zij veroordelen. Aanbieders worden met de rug tegen de muur gezet wanneer oordeel en strijd om het gelijk de verhoudingen fragmenteert. Een averechts effect ontstaat, wanneer de strijd voor rechtvaardigheid leidt tot verkeerd gebruik van (on)macht en het ‘in love’ vallen met de eigen belangen. Het hogere doel komt onder druk te staan en leidt tot een lagere kwaliteit en/of kwantiteit van het product of de dienstverlening.

Van systeemblindheid naar systeeminzicht
In bovenstaande gevallen is sprake van systeemblindheid, waarbij men de eigen problemen aan de andere actoren toeschrijft en daardoor het probleem verergert in plaats van oplost. Het doorbreken van systeemblindheid naar systeeminzicht en het overstijgen van overlevingsmechanismen gaat via een ruimer bewustzijn. Immers, je kunt niet veranderen waarvan je je niet bewust bent. Met bewustzijn komt vertrouwen, kracht en verbondenheid met het groetere geheel. “Vertrouw eerst jezelf. Dan weet je hoe je moet liefhebben” (Johann Wolfgang Goethe).

In de Leergang Heel de Organisatie® leren leiders en begeleiders van organisatieverandering de patronen in hun eigen organisatie te doorzien én meer op zichzelf te vertrouwen. Zo kunnen ze het proces van Power & Love verenigen met als resultaat een levenskrachtige organisatie met vertrouwen, kracht en verbondenheid. De eerstvolgende leergang start op 2 oktober 2020. Aanmelden kan via: contact@eenhelderezaak.nl.

Kerstcolumn: De Gulden Middenweg naar Vrede & Geluk

“Het geluk behoort aan hen die aan zichzelf genoeg hebben (Aristoteles)”.

De weg naar vrede en geluk is al zo oud als de weg naar Rome en het denken en filosoferen erover ook… “Deugdelijk handelen is de weg naar geluk” schrijft Aristoteles (384-321 v. Chr.). “Geluk is datgene doen waarvoor je gemaakt bent”, vult hij aan. Vanuit het ‘juiste’ midden, ofwel ‘de gulden middenweg’.
In navolging van Aristoteles beschreef Spinoza (1632-1677) ook hoe men tot een gelukkig en vredig leven komt. Het goede leven volgt namelijk uit “ware kennis van de werkelijkheid”. Inzicht in de werkelijkheid is zijns inziens een voorwaarde voor vrede en geluk. Het klinkt als Systemische Intelligentie avant la lettre.

Spinoza’s kijk op het goede, gelukkige leven sluit perfect aan bij de Kerstgedachte: “zich matig met aangename drank en spijs verkwikken en laven, evenals met geuren en lieflijkheid van groenend kruid, met fraaie kledij, muziek, kampspelen, toneelvoorstellingen en dergelijke zaken, waarvan een ieder gebruik kan maken, zonder een ander te schaden”.

Vrede en de Liefde voor de realiteit
“ (…) Waarvan een ieder gebruik kan maken, zonder een ander te schaden (Spinoza)”. Dit laatste staat al enige jaren onder druk in de westerse samenleving. In de afgelopen decennia zijn we verwend (lees: emotioneel verwaarloosd) geraakt. We polariseren, bouwen muren en overschrijden elkaars emotionele grenzen. Dat klinkt nogal zwaar zo vlak voor de kerstdagen, maar we zien dagelijks de effecten van hoe ver we afgedwaald zijn van de gulden middenweg…

We hebben met de leveranciers van onze primaire levensbehoeften (boeren) gesold en zij hebben met zich laten sollen. Daarnaast hebben we ook andere randvoorwaarden voor een sociaal veilige samenleving (onderwijs en zorg) op de tweede rang gezet. En welbeschouwd hebben professionals in het onderwijs en in de zorg zich collectief op de tweede rang laten zetten. Oorzaak en gevolg hangen samen.

Hoe dan ook: als samenleving zijn we kwaliteit en kwantiteit van voedsel, onderwijs en zorg als een verworven recht gaan zien, zonder collectief de plicht te voelen om er duurzaam zorg voor te dragen. De vreedzaamheid van ons bestaan is er echter mee verbonden. Maslow’s piramide raakt nooit uit de tijd.
Voeding in de breedste zin van het woord en sociale veiligheid zijn voorwaarden voor levenskracht, groei en ontwikkeling van mensen, van de samenleving. Zonder dat wordt elk organisme ziek, gaat vechten voor zijn bestaan of gaat in het uiterste geval dood. We zien dat boeren, onderwijzers en verpleegkundigen in opstand komen, maar ook dat sommige jeugdzorginstellingen en ziekenhuizen een struggle for life voeren.

Door gebrek aan inzicht in en liefde voor de realiteit hebben mensen hun eigen -ongeschreven- regels en eisen gemaakt voor een goed leven. Eisen die niet langer bij de realiteit van vandaag passen. Populistische politici, positiviteitsgoeroes en Laissez-Faire-Leiders-en-Opvoeders spinnen er garen bij en voeden vooralsnog ‘het eigen gelijk’ en ‘de eigen richting’ van hun volgers. Los van de realiteit. Ver verwijderd van de gulden middenweg naar vrede en een gelukkig leven met vrijheid én verantwoordelijkheid. Boos en gefrustreerd.

De gulden middenweg naar heelheid
“Mensen moeten leren om het juiste midden te vinden tussen twee ondeugden”, sprak Aristoteles. Spinoza’s gulden middenweg maakt “adequaat handelen en tolerantie” als voorwaarden voor een vredig en gelukkig leven. De gulden middenweg bevindt zich tussen twee ondeugden.

Roekeloosheid – Moed- Lafheid
Losbandig – Matigheid – Ongevoeligheid
Verkwisting – Vrijgevigheid – Gierigheid
Vleierij – Vriendelijkheid – Chagrijnigheid
Opschepperij – Waarachtigheid – Geveinsde onwetendheid
Aanstellerij – Gevatheid – Lompheid
Arrogantie – Grootsheid – Valse bescheidenheid

Tolerantie en realiteitszin zijn grootse goederen. Ze zijn verkrijgbaar met systemisch intelligent kijken en handelen. Mijn systemisch werk voor organisaties maakt zichtbaar wat ‘het juiste midden’ is. Daaruit vloeit voort wat nodig is om de orde en de harmonie te herstellen, zodat het zelfhelend vermogen zijn werk kan gaan doen.

Zelf gebruik ik het ‘bestaansrecht’ en/of ‘the why’ om het juiste midden voor een organisatie te vinden, omdat dat bezieling en betekenis geeft aan de organisatie. Het (hogere) doel waarmee de organisatie ooit is opgericht geeft immers bestaansgrond, ruggengraad en zín in het voortbrengen van resultaat. De constitutie van een emotioneel gezond organisme. NB: In inheemse culturen wordt ‘het juiste midden’ van oudsher ‘het heilige midden’ genoemd, waarbij ‘heilig’ verwijst naar haar oorspronkelijke betekenis: ‘heelheid’.

De vredige, helende werking van de realiteit
Systemisch werken geeft door het meervoudig perspectief dat het creëert een nieuwe waarheid: een diepere, bredere en rijkere perceptie van de realiteit. Oogkleppen gaan af, systeemblindheid en tunnelvisie worden doorbroken. Met nieuwe inzichten over de realiteit en zicht op de bron van de problemen, vallen oordelen weg en verzacht verharding van het eigen gelijk op links en op rechts. De gulden middenweg komt zo in beeld.

Een meervoudig perspectief op de realiteit maakt toleranter en vergevingsgezinder, zowel naar jezelf als naar de ander(en). Compassie en acceptatie van wat er is, maakt het voor iedereen gemakkelijker om zichzelf naar de gulden middenweg te bewegen. Leven met liefde voor de realiteit leidt zo tot meer moed, matigheid, vrijgevigheid, vriendelijkheid, waarachtigheid, gevatheid en grootsheid. Aristoteles en Spinoza zouden er gelukkig van worden!
“Er is geen weg naar geluk, geluk is de weg (Boeddha)”.

Wil jij de eigen gulden middenweg vinden en/of wil jij organisaties begeleiden naar hun gulden middenweg, lees dan onderstaand aanbod. Ik, Marieke van Voorn, wens iedereen vredige en harmonieuze feestdagen. Veel geluk en wijsheid van het hart voor 2020. Vanaf 24 december tot en met 12 januari is Een Heldere Zaak gesloten.

Een Heldere Zaak begeleidt leiders en professionals naar verbinding met hun eigen ‘juiste’ midden via systemisch werk. Met één á twee sessies van een dagdeel voelt men meer rust, zelfvertrouwen en de moed om te gaan staan voor wie ze zijn en voor wat hun potentie is. Lees: aanbod voor individuele begeleiding. Neem contact op voor een intake: contact@eenhelderezaak.nl of 06-51584245. 

Een Heldere Zaak leidt leiders en procesbegeleiders op die de potentie hebben om vis de gulden middenweg het zelfhelend vermogen van hun organisatie te herstellen. Vraagstukken worden ontrafeld en de deelnemers leren om ze bij de wortel aan te pakken, voorbij symptoombestrijding. Lees: Heel de Organisatie®. De volgende leergang start in maart 2020.

‘Ben ik nou de énige?’ Leer vertrouwen op wat je doorziet…

In de afgelopen tijd kom ik ze vaker tegen dan anders. Mensen die mij vragen “Ben ík nou de énige die dit ziet?” Nee, zij zijn niet de enige, maar voelen zich vaak wel alleen staan. Ze doorzien welke patronen er spelen of op z’n minst dat er iets fundamenteel niet klopt aan de verhoudingen. Het valt me op dat vooral vrouwen schroom hebben om te gaan staan voor wat ze in- en doorzien. Onbewust van hun eigen krachten absorberen ze de dynamiek en gaan ‘m (ver)dragen. Dat kan anders. Ooit was ik zelf zo’n twijfelende ziener ofwel een ‘gewonde genezer’, zoals Carl Jung het beschreef. Maar wanneer je leert vertrouwen op je innerlijk weten, kun je anderen ondersteunen in hun proces om ook te vertrouwen op wat ze doorzien…

“Het hart van de wijze hoort, als een spiegel alle voorwerpen te weerkaatsen zonder door een enkele ervan besmeurd te worden”(Confucius).

In inheemse culturen fungeren sjamanen (wijzen, helers) als spiegels zoals Confucius’ quote beschrijft. Spiegels zijn er niet om in te kijken, maar zijn er om terug te geven wat er is. Ze maken ‘heel’, door de energie te zuiveren en door ieders schaduwkanten terug te kaatsen. Terug naar de oorzaak. Terug naar de bron, omdat daar de oplossing is. In inheemse culturen hebben helers veel aanzien, want ze beschikken -naar verluid- over magische kracht om tegenkrachten te stoppen of transformeren. Wijzen en helers zijn er ook in onze cultuur. Overal, ook in organisaties. Daniëlle Braun en Jitske Kramer schrijven bijvoorbeeld over ‘Priesters in Organisaties’. We kennen ze als consultants (Corporate Tribe, 2015). NB: opgemerkt moet worden dat lang niet elke consultant een wijze heler is. Ze maken soms meer kapot dan je lief is.

De taak van wijzen en helers
Helers starten een herstelproces dus door het zelfhelend vermogen van mensen en organisaties in gang te zetten, door het gedrag dat men laat zien terug te spiegelen. Helers zoeken niet naar oplossingen, maar herstellen de verbinding met het hogere doel. Ze genezen niet, maar herstellen de harmonie. Dát brengt oplossingen en verlossing. Alles (medewerker, protocol, structuur, product etc. ) dat daar niet meer in verbinding kan of wil zijn, en derhalve niet bijdraagt aan het hogere doel, wordt respectvol los gelaten. Alles wat wel in verbinding wil en kan zijn, beweegt constructief mee met het geheel. Denk aan een zwerm vogels.

Helers hebben een aantal opvallende kenmerken: ze waaien nooit mee met de wind, ze stellen diepgaande vragen bij de gang van zaken en stellen de gevestigde orde aan de kaak. Ze zijn consequent en handelen voorspelbaar vanuit universele principes als waarachtigheid, gelijkwaardigheid en liefde voor het grotere geheel. Het aanzien dat helers in inheemse culturen genieten, loopt hier achter. In onze cultuur wordt veel geld uitgegeven aan tools en methodieken, die voorbij gaan aan het hogere de doel, de essentie. Daar komt wat mij betreft verandering in. Heling van binnenuit is noodzakelijk bij het transformeren van vastgeroeste naar levenskrachtige, veerkrachtige organisaties.

Helers kunnen pas constructief bijdragen aan heel-wording, wanneer ze hun eigen patronen, verstrikkingen en sabotagemechanismen in de ogen hebben gezien. Wanneer de gewonde genezer is geheeld. Wanneer ze hun familieverstrikkingen (karma) gaan omzetten naar heelheid, ont-wikkelen ze zich en kunnen ze boven zich zelf gaan uitstijgen (dharma). Uit vele gesprekken met klanten en cliënten blijkt, dat wanneer helers zich bewust worden van hun bijzondere krachten en positie, dan gaan ze hun plek innemen. In de samenleving, hun familiesysteem en/of de organisatie waarin zij werken. Vanaf dat moment gaan ze bewust en actief bijdragen aan het herstellen van het zelfhelend vermogen van systemen. Ze verdrijven ziekte, zwakte en oud zeer uit het verleden door het verruimen van het bewustzijn, het stellen van grenzen en met doorpakken bij het doorbreken van gedragspatronen en systeemfouten. Opdat de klant of cliënt ook een nieuwe kans krijgt om heel en een éénheid te worden.

Zoals Eline die jarenlang zocht en vocht voor haar positie en uiteindelijk een zelfbewust externe organisatiecoach werd. Of Barbara die zich ontwikkelde van emotioneel verzwakte medewerker tot een vrij- en blijmoedige advocaat van de duivel, zonder nog ‘misselijk’ van haar werkomgeving te worden. Of Mieke die jarenlang werd gepest en buitengesloten op haar werk omdat ze de gevestigde orde aansprak, maar inmiddels bij een andere werkgever de rustgevende professionele factor is. En Leonie die haar calimero-pak uitdeed en inmiddels eenvoud en eerlijkheid brengt in de complexe verhoudingen in het ziekenhuis waar ze werkt. Of Sander die zichtbaar leed onder de geconstrueerde complexiteit in de top, maar zich nu “leider met een luizenbaan” voelt met meer invloed op de organisatievitaliteit dan ooit. En ook Tom ontsteeg zichzelf. Hij ontwikkelde zich in korte tijd van leerling teamleider tot leermeester voor zijn team, doordat hij de tegenkrachten durfde te stoppen in het team waar hij ooit startte als leerling medewerker. Het team functioneert nu professioneel en draagt constructief samen bij aan de patiëntenzorg met andere spelers in hun krachtenveld.

“A healer does not heal you. A healer is someone who holds space for you while you awaken your inner healer, so you may heal yourself” (Maryam Hasnaa).

Ben jij of ken jij een potentiële heler van organisatiesystemen? Kijk hier voor de Leergang Heel de Organisatie® in 2020. Er zijn nog enkele plekken vrij. De volgende leergang start in maart!

Ziektewinst als self fulfilling prophecy voor verlamde organisaties

“Je ziet het pas, als je het doorhebt”(Johan Cruijff)

“Ziektewinst is de bevrediging die iemand aan zijn ziekte ontleent. Vluchten in de ziekte kan aanvankelijk schijnbaar profijtelijk zijn in de betrekking met anderen. Ziekte kan op een onbewust niveau een ‘oplossing’ zijn voor een (innerlijk) conflict. Door ziekte of een neurose kan men de aandacht externaliseren en zo afleiden van een moeilijke stap of noodzakelijk te nemen besluit. Doorbreken van dit patroon vereist het loslaten van de ziektewinst. Dat kan zeer angstwekkend zijn. Men moet het dan vertrouwde spoor verlaten voor het onbekende en de wereld met andere ogen gaan zien” (samenvatting uit: Psychoanalytisch Woordenboek).

Kijken voorbij de vorm
Organisaties zijn net mensen. Ze functioneren als organismen (Images of Organization, Gareth Morgan, 1986) en kunnen aan ziekte ofwel veerkracht en acceptatie van de realiteit ontlenen ofwel zich verschuilen achter de ‘winst’ om de realiteit niet onder ogen te hoeven zien. Ook in organisaties komen we ziektewinst in allerlei gedaantes tegen, zoals: Onnodige complexiteit die afleidt van de essentie. Too much drama dat een gebrek aan competenties maskeert. Een hoog ziekteverzuim dat de afwezigheid van systemisch intelligent leiderschap toont. Angst- en afweermechanismen die samenhangen met de angst om je eigen kracht en invloed onder ogen te komen. Overspannen uitingen als “drukdrukdruk” die verhullen dat men de gaten van een ander dichtloopt en daar een zekere status aan ontleent.

Casus Dramaqueens
Eén van mijn klanten worstelde lange tijd met een managementteam dat met veel drama (huilen, boosheid, onmacht) ziektewinst ontleende aan het feit dat ze feitelijk not fit for the job waren. Ze waren destijds aangenomen door een directeur die hen in een ouder-kind verhouding positioneerde, in plaats van een gelijkwaardige en taakvolwassen verhouding. Directief en onvoorspelbaar leiderschap creëerde zo drama en gevoelens van onveiligheid bij deze sleutelfunctionarissen die ondanks het uitblijven van resultaten alle ruimte kregen om te blijven zitten waar ze zaten.

De door-de-wol -geverfde interimmanager was zelf in dit patroon gezogen toen ze me belde. De hele organisatie inclusief haar externe stakeholders was inmiddels overspannen geraakt en nijdig op elkaar. Ziektewinst van het managementteam had derhalve een steeds zwakkere organisatie gecreëerd, waar inmiddels zelfs de bestaansreden onder druk stond. Men was gezamenlijk in een vicieuze cirkel van systeemblindheid beland.

“Waarom?”, vroeg ook zij zich enige tijd later af in gesprek met mij. “Wat maakte dat ik deze keer niet doorpakte en niet mijn eigen intuïtie volgde?” Achteraf is het altijd gemakkelijker praten. Dat zij werkelijk álles uit de kast haalde om het disfunctionerende team weer in beweging te krijgen, onder wie Een Heldere Zaak, bleek een stevige verstrikking te zijn met … haar moeder.

Het is geen wet van Meden of Perzen en er bestaan vele grijstinten, maar in het systemisch kijken naar organisaties onderscheiden we verschillende verstrikkingen, zoals:
– Mensen die gedoe hebben met leiders in hun organisatie, zijn veelal verstrikt en in een patroon gezogen dat lijkt op de relatie met hun vader.
– Mensen die patronen van het eigen familiesysteem tegenkomen in de organisatie, hebben doorgaans verstrikkingen in de relatie met hun moeder.

De moeder van deze klant haalde in haar jeugd ziektewinst uit het klein en ziek/zwak houden van haar dochter. Het gaf de moeder een zekere status en unieke positie. “Mijn kind is ziek en daarom kan ik niet …. en mag ik wel ….”. Wat mijn klant in haar functie met haar team deed, was vergelijkbaar met wat haar moeder met haar had gedaan: bekrachtigen van de zwakke positie van het team, door ze te pamperen en alle ruimte te geven om zich te herstellen, zonder daadwerkelijk en op noodzakelijke punten in te grijpen. Zo verzwakte zij overigens haar eigen positie en fysieke vitaliteit ook én creëerde ze een mist van goede bedoelingen met desastreuze gevolgen. De beste mensen solliciteerden elders met succes, wat de verlammende situatie verergerde en verhardde.

De ‘winst’ van het (nu) niet ingrijpen in de levens- en leiderschapsstijl in een organisatie maakt verzwakte organisaties altijd zwakker op de korte of middellange termijn. Self fulfiling profecy: men creëert een zieke organisatie met verziekende patronen zoals het in stand houden van ‘ziektewinst’, waarbij problemen worden geëxternaliseerd en uitgebuit. Zoals de GGZ-instelling die vanuit angst en wantrouwen met haar medewerkers omgaat, en zo een angstcultuur creëert die onder cliënten uitlokt tot angstig en agressief gedrag. Of de jeugdzorginstelling die zelf functioneert als een multi-problem gezin, waarbij grensoverschrijding en emotionele verwaarlozing aan de orde van de dag is en bijdraagt aan de wachtlijsten in de zorg voor gezinnen die hulp verlangen. Of, zoals recent in het nieuws naar voren kwam, het fraudeteam van de Belastingdienst dat haar eigen discutabele handelen projecteert op gezinnen die een beroep doen op kinderopvangtoeslag.

Leiders van organisaties die niet ingrijpen en zich verschuilen achter hun onmacht of áctief misbruik maken van hun onmacht, vragen er zelf om. Dat ze niet aan (voldoende) gekwalificeerd personeel kunnen komen. Dat de beste mensen weg gaan naar een ander. Dat hun personeel overspannen raakt en zo niet langer effectief inzetbaar is. Dat cliënten in een zorginstelling agressief worden en/of dat hun familieleden hun gram komen halen. De voorbeelden zijn van dergelijke symptomen zijn legio….

Organisaties waar deze fenomenen spelen, functioneren vaak in een vicieuze cirkel die ze zelf creëren en in stand houden, want laten we wel en bewust wezen…. Ieder creëert zijn eigen chaos, drama en zwakte, zowel individueel als collectief. Dat geldt ook voor het tegenovergestelde: “When it comes to luck, you make your own (Bruce Springsteen)”.

Organisaties die het patroon van ziektewinst en selffulfilling prophecy willen doorbreken, zullen wijzer moeten worden dan de patronen die er al jaren of decennia in hun organisaties spelen. Ze moeten ‘zichzelf overstijgen’. Zelfbewuste leiders en organisaties stoppen met het externaliseren van oorzaken en het zoeken oplossingen buiten zichzelf. Zij leren om oog te hebben voor de bron van problemen en voor de issues die ze zelf (mede) creëren. Met zelfinzicht en overzicht over het geheel, zijn zij beter in staat om hun organisatie te herstellen en zo het zelfhelend vermogen (flow) van binnenuit weer ‘aan’ te zetten.

Een Heldere Zaak biedt een leergang: Heel de Organisatie®. In zeven modules leert het leiders en procesbegeleiders van organisatieontwikkeling zelfinzicht in de eigen verstrikkingen en in universele patronen die voortkomen systeemblindheid. Ook geeft het overzicht en gefocuste daadkracht, zodat men actief en welbewust de vicieuze cirkel kan doorbreken.

Je ziet het pas als je het door hebt.

De kunst van het bijdragen

“Helping others is the way we help our selves” (Oprah Winfrey).

In de jaren ’90 van de vorige eeuw was Oprah Winfrey een inspiratiebron voor me. Zeker wanneer het tentamentijd was, hing ik graag een uurtje voor de TV ter afleiding. Ze kreeg gelijk, kan ik 25 jaar na dato zeggen. Door anderen te helpen, kreeg ik steeds weer nieuwe inzichten in mezelf. Wederkerigheid is een belangrijk aspect van helpen.

Een andere inspiratiebron is Bert Hellinger, de grondlegger van het systemisch werk. Hij overleed op 19-9-2019. Ik pakte zijn boek ‘De kunst van het helpen’ recent weer eens uit de kast om stil te staan bij wat ik van zijn gedachtengoed heb geleerd. De titel irriteerde me eerlijk gezegd al toen ik het kocht, omdat ik mezelf niet beschouw als ‘helper’, maar als spiegel en bewustzijnsverruimer. De wijze waarop hij ‘helpen’ definieert, past echter wel helemaal bij mijn eigen taakopvatting van het bijdragen aan andermans ontwikkelproces. En ik merk in de praktijk dat wanneer je zijn vijf principes van het helpen hanteert, je sterker en zuiverder je plek en ruimte kunt innemen, zodat je de ander ook werkelijk vooruit helpt.

Doorgeven van het leven
“Een ander verder willen helpen gaat over de diepe menselijke behoefte om te helpen, om door te geven en om het leven te dienen”, schrijft Hellinger. Ik herken dat aspect. In mijn eigen werk tracht ik de levenskracht van verlamde organisaties weer ‘aan’ te zetten. Het evenwicht herstellen, door de ander te helpen ordenen. Herstellen van het zelfhelend vermogen start met het herstellen van de natuurlijke ordening, zodat de levensenergie haar natuurlijke flow krijgt, zonder geconstrueerde obstakels in de bovenstroom en emotionele obstakels in de onderstroom.

Hellinger stelt dat je anderen pas echt kunt helpen, wanneer je je ouders een plaats hebt gegeven in je hart. Dat lijkt voor veel mensen vrij eenvoudig, omdat vrijwel iedereen van zijn ouders houdt. Hoewel ik Hellinger nooit heb ontmoet, vermoed ik dat hij bedoelt dat je je (voor)ouders helemaal (aan)neemt zoals ze zijn met liefde en respect. Inclusief de familieverstrikkingen die je er gratis bij kreeg (karma). Voorbij de verstrikkingen in je familiesysteem kun je boven je zelf uit stijgen (dharma).

Het beste van jezelf
Voorbij mij familieverstrikkingen, betekent voor mij (onder andere) dat ik mezelf niet langer inhoud of mezelf onzichtbaar maak, nadat ik ongepland in de wereld werd gezet. Of dat ik niet langer opstandig ben naar leiders, nu ik zelf een leider ben geworden. En dat ik mezelf niet langer afhankelijk opstel naar anderen, maar anderen help bij zichzelf thuis te komen. Veilig in zichzelf te landen. Vanuit een emotioneel veilige basis met eigenwaarde, kunnen ook zij het beste uit zichzelf halen.

Hellinger beschrijft ook dat we onze ouders nooit in gelijke mate terug kunnen geven wat we van ze kregen. Maar wat we wel kunnen doen is het leven en levenswijsheid door geven aan onze kinderen of leerlingen. Op 1 oktober 2019 heb ik de Leergang Heel de Organisatie® opgezet, waarmee ik actief ga doorgeven wat ik heb geleerd van mijn ouders en mijn andere leermeesters, onder wie Bert Hellinger. Daarbij hanteer ik uiteraard de vijf principes die Hellinger hanteert bij het helpen.

Vijf principes van helpen (Bert Hellinger)

1. Je geeft slechts wat je hebt: er bestaan grenzen in geven en nemen. Van belang is dat de helper zelf in balans blijft, zodat je geen schuldgevoelens of emotionele bankrekening creëert bij de cliënt of bij jezelf het gevoel dat je niet voldoet. Houd de relatie schoon en gelijkwaardig.
2. Helpen wordt pas ingezet, wanneer er door de ander om wordt gevraagd. Dit helpen is ingetogen en geeft zo de ander de kracht om zelf stappen te zetten. De helper neemt nooit over en geeft nooit ongevraagd advies. Geef alleen advies als het bij je taak en bij je plek in het systeem past.
3. De helper bejegent de ander als volwassene. Zo wijst de helper elke poging af om in een ouder/kind verhouding te geraken met de cliënt. De helper wijst de cliënt steeds op de verhouding ‘awareness versus choice’.  De helper blijft betrokken, ook wanneer zijn advies niet (meteen) wordt opgevolgd. De helper vertrekt, wanneer de cliënt bewust een Spel speelt en/of eigenlijk niet geholpen wil worden.
4. Helpen betekent dat je de cliënt niet ziet als persoon, maar als onderdeel van een systeem. Als helper ga je geen persoonlijke binding aan met de cliënt. Als helper weet je dat de huidige context en verwikkelingen uit het verleden hebben bijgedragen tot wat er nu is. Doorbreken daarvan vraagt het ontstijgen van het individuele en het ontruimen van patronen in het gehele systeem.
5. Helpen betekent liefde voor ieder mens, zonder oordeel. Als helper weet je dat schuld en onschuld, dader en slachtofferschap met elkaar verbonden zijn. Iedereen die bereidwillig is om naar het eigen gedrag te kijken, krijgt de kans om patronen te doorbreken. De helper heeft een neutrale basishouding.

Met het begrenzen aan wat je geeft, met ingetogen bescheidenheid, met een professionele houding van gelijkwaardigheid, met zicht op de context en met onderscheidingsvermogen zonder (ver)oordeling kun je je plek als helper, coach of therapeut optimaal innemen. Bijdragen met autoriteit en autonomie. Dat geeft de meeste impact voor degenen die om je hulp vragen. “Stevige heelmeesters herstellen het zelfhelend vermogen” (Marieke van Voorn).

Leiders en procesbegeleiders van organisatieveranderingen die ook willen bijdragen aan het herstellen van het zelfhelend vermogen, zijn welkom bij de 1e editie van de Leergang Heel de Organisatie®. Deze start op 13 maart en eindigt op 3 juli 2020.

“We rise by lifting others” (Robert Ingersoll)

X
X