De verstrikking voorbij: effectief omgaan met afwijzing

“Ik ben niet ontevreden” zei hij, na een systemische teaminterventie. Deze had pijnlijk zichtbaar gemaakt dat bestuur en directie vast zaten in hun eigen onvermogen én dat zelf nog niet wilden of konden inzien. De afkeuring over mijn onthullingen sijpelde echter subtiel tussen zijn woorden door. Voor mij werd opnieuw helder dat dit zijn overlevingsmechanisme was. Probeerde hij mij de verantwoordelijkheid voor zijn eigen handelingsverlegenheid in de schoenen te schuiven? Of ging het om handelingsonbekwaamheid gemixt met onmacht? Mijn werk raakte een precair punt.

No pain, no cure
Begeleiders van transformatieprocessen in organisaties brengen soms een frisse én vaak een ontluisterende kijk op de werkelijkheid. Ze verruimen het bewustzijn, ontrafelen verwarring, lichten deksels van doofpotten, schijnen licht op donkere veronachtzaamde issues en onthullen bronnen van problemen. Transformatie is daardoor niet zelden een pijnlijk proces.
Leiders die begeleiders uitnodigen om hen te helpen de organisatie in beweging te brengen, realiseren zich vaak niet dat zij zelf een belangrijke bron zijn van de ontstane situatie. Ook vergeten bestuurders en directeuren soms dat zij zelf het stuur in handen hebben om interventies te plegen die vastgeroeste patronen kunnen doorbreken.

“Awareness is our business, choice is theirs”, is het terugkerende adagium van Barry Oshry in zijn boek ‘Context, context, context’ (2018). Hierin maakt hij onderscheid tussen de taak en verantwoordelijkheid van respectievelijk procesbegeleiders en de leiders die hun hulp inroepen. Een ander -anoniem- citaat geeft haarfijn weer waar leiders en procesbegeleiders van transformatieprocessen samen doorheen moeten gaan: de pijnlijke waarheid. “Truth is like a surgery; it hurts, but it cures. Lie is like a painkiller; it gives instant relief, but has side effects forever”.

Effectief omgaan met afwijzing
De afwijzing van ‘de waarheid’ over de impact van de leiderschapsstijl van de eindverantwoordelijken in organisaties, ligt in transformatieprocessen regelmatig op de loer. Het komt immers zo dicht bij en raakt aan schuldgevoelens, schaamte en onmacht. Vechten, vluchten of bevriezen is dan een heel natuurlijke reflex. Daarom is het ook part of the job van procesbegeleiders om te dealen met afwijzing.

Effectief omgaan met de pijn en onmacht van anderen, vraagt van procesbegeleiders dat ze hun eigen issues onder ogen hebben gezien en dat ze zichzelf in wezen erkennen, accepteren, en respecteren. Van de leiders met een vraagstuk vraagt het om open te staan om de consequenties van hun eigen handelen onder ogen te zien. Wanneer procesbegeleiders onbewust hun eigen plek en bestaansrecht nog niet erkennen, voelen opdrachtgevers, klanten of cliënten (on)bewust de ruimte om de begeleiding of de begeleider af te wijzen. En zo raken beide partijen vanzelf verstrikt in elkaars afwijzingsmechanismen.

Ook is van essentieel belang dat procesbegeleiders de juiste plek innemen. De neutrale positie is de enige plek die past. Niet erboven, eronder, ernaast, ervoor of erachter. Neutraal met als enige belang de organisatie los te weken van haar vervormende en soms ronduit destructieve patronen. Kortom: procesbegeleiders zijn er niet voor de leiders die hun hulp inroepen, maar voor het grotere geheel. Ze zijn onbaatzuchtig neutraal, zonder eigen belang in de vorm van erkenning, financieel gewin of macht.

Cruciaal is om vooraf taken en verantwoordelijkheden te onderscheiden voor iedere betrokkene. Procesbegeleiders creëren een ruimer bewustzijn en bieden zo zicht op nieuwe oplossingsrichtingen voor herstel van verhoudingen en het doorbreken van tegenkrachten en destructieve patronen. Leiders en professionals hebben en houden de verantwoordelijkheid om zelf ander gedrag te kiezen, zodanig dat ze gaan bijdragen aan het gezamenlijke hogere doel, in plaats van aan hun eigen beste bedoelingen.

Stel vooraf grenzen op basis van principes. Voorkom afwijzing, door een heldere selectie vooraf. Luister naar je intuïtie. Alleen wanneer why (het waartoe) en how (de principes van waaruit je werkt) van opdrachtgever en begeleider bij elkaar passen, kan samen het what (resultaat) worden gecreëerd dat leiders en procesbegeleiders beogen. Wanneer dat niet het geval is, zal elk voorstel stuiten op wantrouwen, verzet en afwijzing. Simon Sinek schreef er een helder boek over: ‘It starts with why’ (2011).

Omgaan met afwijzing is een bittersweet en lauterend proces. Deze casus leerde mij once and for all om mijn eigen waarde als procesbegeleider voor organisaties te eren. Voorbij aan mijn schuldgevoel over de onthulling van ondoordacht en vruchteloos leiderschap.

Afwijzing als sleutel tot herstel
Systemische interventies, die ik met Een Heldere Zaak regelmatig inzet, zijn niet vrijblijvend, omdat ze het bewustzijn verruimen. Immers, wat je (in)gezien hebt, kun je nooit meer niet zien. Bewustzijn maakt verantwoordelijk. Voor leiders die lijden aan de consequenties van hun eigen handelen (en/of die van hun voorgangers) geeft het inzichten die oplossingsrichtingen of zelfs verlossing kunnen brengen.

Systemische interventies vereisen compassie, ‘therapie’-trouw, eerlijkheid en een stevig zelfbewustzijn van alle betrokkenen. In de eerste plaats van de procesbegeleider, die de taak en verantwoordelijkheid hebben om erbij te blijven om de leiders te begeleiden door het rauwe proces van rouw over het verlies van hun zelfbeeld heen. Ook al voelen ze soms de neiging om de afwijzing zelf af te wijzen. Beantwoord andermans onmacht met wijsheid en autoriteit, om onbedoelde neveneffecten te voorkomen: voorbij aan de verstrikte afwijsmechanismen van jezelf en de klant.

Afwijzing is vaak een teken dat de procesbegeleider dicht bij ‘de waarheid’ komt. Het vraagt van procesbegeleiders moed, geduld, compassie, zelfvertrouwen en realiteitszin om afwijzing om te zetten als sleutel tot herstel. Met een nieuwe waarheid ontstaat een steviger fundament, waarop iedere betrokkene een bewuste keuze kan maken om zich -al of niet- opnieuw te verbinden met het hogere doel van de organisatie.

Deze column verscheen op 20 augustus 2019 op de Website en in de Nieuwsbrief van AOG School of Management: https://www.aog.nl/docenten/drs-marieke-van-voorn/. 

Marieke van Voorn (1970) is organisatiesocioloog en volgde in 2007 de leergang Verandermanagement bij AOG School of Management. In 2010 richtte ze Een Heldere Zaak op en sindsdien werkt ze als systeem-therapeutisch procesbegeleider voor mensen en organisaties die zicht op hun bestaansrecht zijn kwijt geraakt. Marieke schrijft een boek over het effect van haar werk dat het herstel van zelfhelende processen in organisaties brengt. Het boek wordt in 2020 gepubliceerd.

X
X