Herkennen en doorbreken van vier universele organisatiepatronen

“Je gaat het pas zien als je het door hebt” (Johan Cruijff: 1947 – 2016)

In dit artikel beschrijft Marieke van Voorn vier universele patronen die maken dat veel organisaties vastlopen. Ook komt aan de orde hoe leiders, stafadviseurs en professionals door inzicht in deze patronen de organisatie weer vlot kunnen trekken. Bewustzijn maakt doelgericht en daadkrachtig.

Barry Oshry (2018) onderscheidt in zijn boek ‘Context, context, context’ vier patronen. Hij beschrijft helder welke plek en taak ieder heeft in de ordening van elke gezond functionerende organisatie:
• Leiders zijn de vormgevers van het grotere geheel, het organisatiesysteem.
• Professionals op de werkvloer zijn de makers, de producenten, de creatievelingen.
• Stafadviseurs voeden het systeem met hun overzicht, inzicht en wijsheid.
• Klanten en cliënten creëren waarde en geven het systeem haar bestaansrecht.

We zien echter dat leiders, professionals, stafadviseurs en klanten hun plek en taak onbewust en onbedoeld veronachtzamen. Zo manoeuvreren ze zich zelf -met de beste bedoelingen- in een patroon, dat niet alleen henzelf, maar ook de rest van de organisatie verlamt. Onderstaand komen vier paralyserende patronen aan de orde in een praktijkvoorbeeld. Marieke van Voorn beschrijft hoe elk patroon met -de daarbij behorende blinde reflexen en paradoxaal gedrag- te doorbreken is.

Doorbreken van patronen, is mogelijk met verruiming van het bewustzijn, waarna ieder opnieuw kan kiezen voor het dienen van het grotere geheel. Wanneer iedere betrokkene in de organisatie zijn plek en taak en juiste mate van verantwoordelijkheid weer helder heeft, kunnen verstorende patronen duurzaam omgezet worden.

Patroondoorbraak I: wanneer leiders stoppen met top-down micro-managen en gaan vormgeven en regisseren
“Achteraf bezien, heb ik als directeur de complexiteit in ons krachtenveld rijkelijk onderschat. Huisartsen werden door de oprichter vanaf het begin gepamperd. Degenen die zich lieten horen, kregen vaak hun zin. Dat terwijl het doel van onze organisatie juist is om de patiëntenzorg in de avond, nacht en weekenden beter te organiseren. Al decennia worstelen we met het gegeven dat een deel van de artsen verwacht dat we hén op hun wenken bedienen, in plaats van de patiëntenzorg.

De huisartsen hier zijn van oudsher verdeeld over de koers en gedragscodes. Bij de start van mijn aantreden als directeur, stond de zaak al op scherp. Het regende klachten van patiënten en de wachttijden werden te lang, doordat de verworven rechten van huisartsen vóór gingen op die van een professionele organisatie voor de patiëntenzorg. Daardoor werden er steeds vaker communicatiefouten gemaakt, kregen we de planning niet rond en raakten medewerkers gefrustreerd en overspannen. In eerste instantie ben ik samen met enkele huisartsen gaan duwen in mijn eigen organisatie, waardoor de druk op mijn eigen personeel nog groter werd. Nu zie ik mijn micro-management het hogere doel niet diende”.

We zien hier een voorbeeld van een directeur die zichzelf en de organisatie in de vingers snijdt met micromanagement in plaats van met besturen, de lijnen uitzetten en vorm geven. Leiders zijn ‘system shapers’ in een gezonde organisatie, maar hier zien we een voorbeeld van ‘system crushen’. Duwen in plaats van besturen en begeleiden.

Oshry geeft aan dat dit patroon ontstaat wanneer de complexe context de leider(s) overweldigt. De blinde reflex was om de organisatie over te beschermen (infantiliseren) door zelf de verantwoordelijkheid (over) te nemen met top-down micromanagement. Het is een territoriaal patroon met contraproductief gebruik van macht en weinig verbinding met het grotere geheel. De paradox van dit (on)machts-handelen is dat leiders steeds minder een beroep doen op de intelligentie van professionals in de organisatie, wanneer zíj zelf het veld niet langer kunnen overzien. Het resulteert in koude verhoudingen en soms zelf het vertrek van de beste mensen, zoals in deze organisatie gebeurde.

Interventie: Elk interactiepatroon is te doorbreken met een ruimer bewustzijn: overzicht en inzicht. Met meer overzicht over hoe alle actoren en factoren samenhangen maakt iedereen andere keuzes, zo ook deze directeur. Toen deze zelf ging inzien dat de organisatie verlamd werd met een infantiliserende aanpak, koos de directeur voor een andere aanpak. Kiezen voor het dienen van het hogere doel (patiëntenzorg) in plaats van voor het tevreden stellen van een deel van de artsen met hun verscheidenheid aan wensen, eisen en verworven rechten.

Deze keuze had consequenties voor de huisartsen die voortaan hun verworven rechten moesten inwisselen voor professionele afspraken. Voor de triagisten en doktersassistenten betekende het dat ze zich professioneler moesten gaan opstellen en hun slachtofferrol moesten inwisselen voor een professionele houding en gedrag.

De nieuwe professionaliteit was niet voor iedere professional weggelegd. Voor de directeur betekende het ‘los laten’ van de controle het vervangen van sommige personeelsleden én daarnaast meer vertrouwen op de wijsheid van het personeel dat de nieuwe verhoudingen wel wilden en konden begrijpen.

Patroondoorbraak II: Wanneer professionals stoppen met remmen en gaan staan voor het vak
“Vroeger kregen wij alle ruimte. Alles mocht en kon. We werden door de anesthesiologen op handen gedragen. Eigenlijk hadden wij, de anesthesiemedewerkers, het vroeger voor het zeggen, als ik eerlijk ben. Maar sinds de fusie en de nieuwe locatie, is de sfeer veranderd en het werk anders verdeeld. Wij voelen ons niet meer serieus genomen door de chirurgen en door de nieuwe garde anesthesiologen. Bovendien is het salaris van OK-medewerkers gelijk getrokken met dat van ons, waardoor onze positie is veranderd. Onze inbreng wordt niet meer gehoord, dus houd ik mijn mond en sta ik regelmatig met mijn hakken in het zand. Ik werk hier geen minuut langer dan dat ik word betaald, omdat ik mij niet meer gewaardeerd voel. Ze zoeken het maar uit”.

We zien hier een voorbeeld van een (deel ven een) team dat haar identiteit en zelfrespect onder meer ontleende aan verworven rechten en een bepaalde status in de oude context. Toen de omgevingsfactoren veranderden, bleef er van het zelfrespect en de beroepseer weinig over, met als gevolg dat men ging klagen en saboteren ten koste van de samenwerking en kwaliteit van zorgverlening. Een deel van de medewerkers had zich afhankelijk gemaakt van verworven rechten die ze hadden gekregen van eerdere leidinggevenden. Zo verlamden ze -met hun oude zeer- het gehele team.

De werkelijk dienende taak van professionals is dat zij met hun vakkennis creëren waar klanten (in dit geval patiënten op de operatietafel) behoefte aan hebben. De context van professionals op de werkvloer is echter kwetsbaar, omdat ze moeten dealen met besluiten van anderen, zoals in dit geval chirurgen, anesthesiologen en hun afdelingshoofd. Dat het werk van professionals grotendeels een uitvoerend karakter heeft, is een onomstotelijk feit, dat overigens regelmatig ter discussie wordt gesteld in organisaties waar de leiders hun leiding gevende taak veronachtzamen.

Wanneer professionals geen gezond zelfrespect hebben, kan ieder ‘besluit-van-boven’ aanvoelen als een aanval. De eerste blinde reflex, ook bij dit team, was reageren met argwaan en door elk besluit van het management bij voorbaat af te wijzen. En de blinde reflex van het managementteam daarop was jarenlang om op eieren te lopen. Tot nu.

Interventie: Deze keer ving het team echter bot en werd iedere betrokkene, zonder uitzondering, geacht om in de spiegel te kijken. Het management stelde paal en perk aan het decennialang opgebouwde sabotagegedrag, dat tijdens de teamsessies in vaak schaamteloze vorm naar voren kwam. Het WIJ-tegen-ZIJ patroon werd in alle heftigheid zichtbaar. Net als bij de leiders zagen we hier een territoriaal patroon, machteloos maar met een schijnveilige onderlinge verbinding.

In navolging van de teamsessies kreeg ieder een individueel functioneringsgesprek waarbij men aangesproken werd op houding, gedrag, de kwaliteit van het werk en bijdrage aan de samenwerking. Deze getrapte aanpak maakte iedereen wakker, vergrootte het respect voor het afdelingshoofd dat stevig bleef doorpakken. Het maakte vrijwel iedereen in meer of mindere mate bewust van de realiteit. Het urgentiebesef groeide en daarmee ook vrijwel ieders veranderbereid. In vrij korte tijd zag het hele team in dat niet ‘de anderen’ in het veld de boeman waren, maar dat zij zelf de zaak saboteerden.

De anesthesiemedewerkers zagen de paradox in van hun eigen handelen. Ze hadden zichzelf in een onmogelijke werkrelatie gemanoeuvreerd en de kwaliteit van hun eigenlijke taak verwaarloosd. Daarnaast zag het multidisciplinaire medische managementteam in dat ze de regie moesten terug nemen met het stellen van stevige grenzen aan het gedrag en voorwaarden aan de kundigheid van het personeel.

Met een ruimer bewustzijn, heldere kaders en begrenzing van gedrag door het teamhoofd en het management zijn de verlammende vastgeroeste patronen in dit team in slechts enkele maanden doorbroken. De kwaliteit van de samenwerking op de OK ging met sprongen vooruit.

Concluderend kunnen we stellen dat als professionals gaan staan voor wat zij waard zijn en inbrengen in het systeem, ze het respect terug krijgen van het management. Beroepseer maakt dat zij niet langer met zichzelf sollen en met zich laten sollen. Wanneer professionals zich opnieuw bewust worden van de waarde van hun expertise, dragen ze optimaal bij aan de vitaliteit van het gehele systeem. Als producenten. Ze groeien van een houding en gedrag voor zelfbehoud naar handelingsbekwaam met zelfwaardering met zelfvertrouwen. Onmacht wordt omgezet in kracht.

Patroondoorbraak III: wanneer de staf zich ontwikkelt van fixer tot voeder
“Ik voel me hier meer een projectadministrateur dan een projectcontroller. Uitvoerder in plaats van adviseur en businesspartner. Ik spreek bedrijfsleiders, projectleiders en onderzoekers steeds weer aan op hoe zij met de projectfinanciering omgaan. Je komt hier namelijk de gekste constructies tegen, er is bestaat eenheid en consistentie. Soms vraag ik me af of het geld op de juiste manier wordt ingezet. Ik voel mezelf een roepende in de woestijn, omdat de projectfinanciering niet optimaal gebruikt wordt voor de verbetering van patiëntenzorg. Mijn collega’s zijn helaas niet in staat zijn om ‘the bigger picture’ te zien. Tot op heden zijn er nauwelijks consequenties van dit laakbare handelen. Ons team projectcontrollers heeft niet de moed bedrijfsleiders, projectleiders en onderzoekers aan te spreken. Zo zijn we collectief overgeleverd aan de grillen van onze interne klanten”.

De staf heeft de dienende taak om iedereen in de organisatie ‘bij de les’ te houden en het systeem te voeden. Daarom is het noodzakelijk dat ze zelf overzicht én overwicht hebben om zowel leiders als uitvoerende professionals bewust te maken van de verlammende impact van hun handelen. Deze belangwekkende taak maakt ze voeders die wijsheid brengen in het systeem. Die voedende taak van de staf is in deze casus echter ver te zoeken, mede omdat men onderling een taakopvatting heeft die het grotere geheel saboteert, namelijk: “U vraagt, wij draaien”.

We zien in veel organisaties dat de staf in een web van tegenstrijdige belangen terecht komt, wanneer ze zelf geen overzicht en overwicht hebben, laat staan een heldere, professionele taakopvatting. Stafadviseurs voelen zich vaak heen en weer getrokken door ogenschijnlijk tegenstrijdige verwachtingen, eisen en prioriteiten vanuit alle geledingen.

Een wijze en effectieve staf begrijpt echter dat er geen tegenstrijdige belangen bestaan in een emotioneel gezonde organisatie. Het enige belang is het hogere organisatiedoel, datgene wat de organisatie haar bestaansrecht geeft. “Start with why” aldus Simon Sinek (2009). De staf dient juist dit bewustzijn in de organisatie te integreren en de taakopvatting om te draaien: “U draait (alle kanten op/om de hete brij heen/zet alles naar uw eigen hand) en wij geven u gevraagd en ongevraagd advies, omdat het onze voedende taak is”.

De blinde reflex van stafmedewerkers is echter dat zij tussen alle belangen in gaan staan, in plaats van er boven of ernaast. Ze manoeuvreren zichzelf in een spagaat, in plaats van in de positie waarbij ze de organisatie een spiegel voorhouden. Dat werd ook pijnlijk zichtbaar in dit ziekenhuis. Paradoxaal genoeg leidt deze driehoeksverhouding tot een ‘triangulatie’ patroon van de staf. Ze manoeuvreren zich tussen drukke leiders met hun eigen belang en sceptische professionals. Uiteraard trekken ze dan zelf aan het kortste eind. De staf krijgt daarom vaak de ‘schuld’ van leiders die niet (bij)sturen en professionals die niet produceren.

Wanneer de staf de positie aanneemt van fixer, snijdt ze zichzelf in de vingers én ze verlamt ze – met de beste bedoelingen- de gehele organisatie. Zo ontneemt ze, paradoxaal genoeg, leiders en professionals hun taak en verantwoordelijkheid. De staf zal, wanneer deze zo handelt, nooit duurzaam succes boeken, omdat men geneigd is ‘onmogelijk uitvoerbare opdrachten’ aan te nemen zonder bevoegdheid.

Tot overmaat van ramp gaan leiders en professionals hun staf zien als incompetent, omdat zij niet waarmaken wat ze beloven. De staf gaat aan zichzelf twijfelen, verliest de noodzakelijke professionele onafhankelijkheid en raakt verwikkeld in de vertroebelde verhoudingen. Pas wanneer de staf de realiteit onder ogen ziet: “Wij hebben onszelf verwikkeld in een vicieuze cirkel”, is het mogelijk om deze te doorbreken.

Interventie: Ook bij dit team van project-controllers is deze impasse doorbroken met bewustzijn over plek, taak, de juiste maat. Het gehele team projectcontrollers zag in hoe ze zelf hun onmogelijke positie creëerden. Dat was een pijnlijke reality-check.

Gedurende het verandertraject bleek dat lang niet iedere projectcontroller de wil en capaciteiten had om zich professioneel op te stellen als ‘voeder’ en spiegel van het systeem. Sommigen waren liever uitvoerende professional of zagen in dat ze niet thuis hoorden in deze complexe dynamiek met politieke spelletjes. De manager herschikte daarom het team in drie frontoffices met een voedende taak voor bedrijfsleiders en projectleiders en één backoffice met een uitvoerende taak die de projectcontrollers ondersteunden.

Concluderend is het noodzakelijk dat de staf zijn eigen plek opeist en een onafhankelijke taak aanneemt. De staf creëert overzicht en inzicht, zet aan tot multidisciplinaire samenwerking, diagnosticeert wat er speelt, coördineert processen en wisselt informatie uit. De staf dient derhalve te bestaan uit sterke persoonlijkheden die zonder positiemacht veel invloed kunnen en durven uitoefenen, waar de organisatie als geheel wel bij vaart.

Patroondoorbraak IV: wanneer klagende klanten zich gaan manifesteren als krachtbron
“Binnen deze locatie is de basiszorg nog niet eens op orde, laat staan dat er tijd is voor ‘welzijn’ zoals u noemt in uw Excelsheet. Wij gaan als Cliëntenraad vanaf vandaag maatregelen treffen. Wij zullen aanstaande donderdag tijdens een informatieavond de familie inlichten over onze maatregelen en met hen in gesprek gaan, want het regent momenteel echt klachten bij ons over de kwaliteit van zorg. Het is mijn prioriteit als voorzitter van de cliëntenraad om nu eerst hier aandacht aan te besteden”.

In veel organisaties voelen klanten zich verwaarloosd en niet gezien, zoals ook in dit verpleeghuis. Beloftes die niet worden nagekomen, producten en diensten die niet tijdig komen, kwaliteit van zorg die niet aan de verwachting voldoet, voedt de onvrede en verwijdert aanbieders en afnemers. Bovenstaand voorbeeld geeft aan dat de cliëntenraad de macht heeft overgenomen van professionals en de leiding van het verpleeghuis. Het leidde tot een dynamiek die de bewoners niet ten goede kwamen.

In vitale organisaties echter, hebben en krijgen klanten en cliënten de taak om een krachtbron te zijn voor de organisatie. Klanten bevestigen keer op keer het bestaansrecht van een organisatie. Immers, zonder klant of cliënt, patiënt, leerling is er geen bestaansgrond voor de organisatie. Klanten zijn daarom van onschatbare waarde voor een organisatiesysteem, doordat zij het product of de dienst afnemen. Klanten laten ‘de waarheid’ zien met hun feedback en koopgedrag.

Een veel voorkomende blinde reflex van klanten is echter om alle verantwoordelijkheid voor een onwenselijke situatie bij de aanbieder neer te leggen, zoals dat hier het geval was. Deze cliëntenraad vertegenwoordigde bewoners van een verpleeghuis met dementerenden die zichzelf niet konden vertegenwoordigen, meestal familie. In dit geval had de raad vrij veel boter op het hoofd en zaten ze de zorgverleners al dwars. De paradox in dit voorbeeld is dat de cliëntenraad veel kracht aan de organisatie onttrok met haar zuigende en eisende gedrag, waarmee ze hun familieleden (de werkelijke cliënten) geen dienst bewezen.

In levendige organisaties is de klant geen koning, maar een gelijkwaardige partner in business, een krachtbron. Klanten hebben geen rechten, maar een keuze. Wanneer klanten prat gaan op hun rechten, zetten ze de aanbieder in de hoek. Wat de cliëntenraad hier over het hoofd zag, is dat rechtvaardigheid gepaard gaat met een zekere mate van wederkerigheid en gelijkwaardigheid.

Interventie: In dit verpleeghuis heeft het bestuur, de directie, de locatiemanager en de teamleiders het boetekleed aangetrokken en toegegeven dat men steken heeft laten vallen. Ze hadden ingezien dat zij het ontstaan van deze strijd alle ruimte hadden gegeven door niet eerder in te grijpen.

Daarnaast hebben de leiders van deze zorginstelling aan de cliëntenraad grenzen gesteld, voor het eerst in een decennium. Bijvoorbeeld aan de houding en het gedrag van de leden, maar ook aan wie er zitting kon nemen en wie niet (meer). In dit geval bleek dat enkele cliëntenraadsleden die de verhoudingen verlamden, al jaren geen familie meer in het huis hadden wonen. Het bleek dat ze een persoonlijk strijd uitvochten uit ten koste van de organisatie en de huidige bewoners.

Alle betrokkenen werden zich bewust van het feit dat als de cliëntenraad zich op oorlogspad zou blijven bewegen, dit een destructieve werking zou hebben. Men was ver verwijderd van de taak tot co-creatie met de aanbieder van zorg. Wederzijds begrip in elkaars (on)mogelijkheden heeft de vicieuze cirkel doorbroken. Ook was het noodzakelijk om afscheid nemen van leden van de cliëntenraad.

Conclusie
Het verruimen van bewustzijn over blinde reflexen en paradoxaal gedrag van leiders, professionals, stafleden en klanten kan grote positieve patroon dóórbrekende effecten hebben. Pas wanneer ieder gaat inzien hoe ze zelf een nieuwe realiteit kunnen creëren, kunnen ze hun gedrag gaan veranderen.

Een kleine kanttekening -met grote gevolgen- moet in dit verband nog wel benoemd worden. Voor het kunnen doorbreken van patronen is een randvoorwaarde dat leiders in staat en bereid moeten zijn om zelf voor ander gedrag te kiezen. Leiders die niet het stuur in handen willen of kunnen nemen, zitten hun professionals, stafadviseurs en indirect hun klanten in de weg. Het is nodig dat zij handelingsbekwaam willen zijn in plaats van handelingsverlegen.

Tot slot: leiders en procesbegeleiders die patronen willen leren doorzien en doorbreken in hun eigen organisatie, zijn van harte welkom bij de Leergang Heel de Organisatie®. De eerstvolgende leergang start op 13 maart te Baarn. Er zijn nog twee plekken. In het najaar van 2020 start de tweede editie van de Leergang op 2 oktober.

 

X
X